Strategische Überlegungen für erfolgreiche Entwicklungsprogramme
Die konsequente Internationalisierung der Wirtschaft, bedingt unter anderem durch technologischen Fortschritt, bringt für Unternehmen die Notwendigkeit mit sich, in internationale Führungskräfteentwicklung zu investieren. Neben den einzelnen Landeskulturen spielen dabei internationale bis globale Unternehmenskulturen eine wesentliche Rolle. Hinzu kommen viele involvierte Stakeholder, unterschiedliche Interessen und Ziele, kulturelle Komplexität und natürlich der Ruf nach Ergebnissen und Unternehmenserfolg. Folgende vier strategische Erfolgsfaktoren sind in diesem Spannungsfeld behilflich.
# 1: Konkreter Bedarf
Anlass internationaler Programme zur Führungskräfteentwicklung ist in den meisten Fällen ein konkreter Business Need oder Leidensdruck: Expansion, die Notwendigkeit einer neuen Führungskultur aufgrund disruptiver (technischer) Veränderungen, hohe Fluktuation, sinkende Zufriedenheit mit der Führungsebene und viele mehr. Dieser Bedarf sollte von Zentrale und Ländern gleichermaßen gesehen werden. Ist das (noch) nicht der Fall, lohnt es sich, einen konkreten Need gemeinsam mit den Ländern zu erarbeiten, bevor das Projekt gestartet wird.
# 2: Stakeholder gekonnt einbinden
Wirklich erfolgreiche Projekte mit hohem Wirkungsgrad holen zu Beginn und an neuralgischen Punkten wichtige Stakeholder und am Projekt Beteiligte im richtigen Ausmaß an Board. Darauf aufbauend holt der Projektverantwortliche dann die verschiedenen Stakeholder-Interessen ab und berücksichtigt sie so weit wie möglich in Projektplanung und -verlauf. Auch unterschiedliche Meinungen sollten möglichst bald abgefragt und gehört werden, um Widerstände schon von Vornherein abfangen und über Win-Win-Verhandlungen auflösen zu können.
Die für internationale Projekte relevanten Stakeholder sind im Normalfall auf allen Ebenen der Zentrale und der Länder zu finden. Ausmaß, Zeitpunkt und Art und Weise der Einbindung hängen von verschiedenen Faktoren ab wie etwa: Firmenpolitik, Organisationsstruktur, Größenordnung des Entwicklungsvorhabens, erwarteter Nutzen und wo er sich zeigen soll sowie von den Kosten und denen, die sie tragen müssen.
Die Erfahrung zeigt oft: Je weiter weg die Länderorganisation sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dort von der Unternehmenslinie abzuweichen. Bewusstes Stakeholder-Management kann dem entgegen wirken.
# 3: Klare Ziele & messbare Ergebnisse
Wenn es um Ziele, Ergebnisse, Werte, zu erreichende Meilensteine und gewünschte Verhaltensänderungen durch Führungskräfteentwicklung geht, brauchen Unternehmen und Entwicklungsanbieter eine gemeinsame Vorstellung.
Eine Möglichkeit, diese zu schaffen, ist die Vorgehensweise nach der Kirkpatrick Methodik . Auf vier Ebenen beschäftigt sie sich mit den folgenden Fragestellungen:
Ebene 4 – Unternehmenserfolg: Welche konkreten Ziele, Erwartungen und Resultate sollen in unserem Unternehmen erreicht werden? Wie können diese gemessen werden?
Ebene 3 – Verhalten: Welches Verhalten müssen unsere MitarbeiterInnen an den Tag legen, um diese Ziele erreichen zu können?
Ebene 2 – Lernerfolg: Welche Inhalte, Tools und Techniken sollen unsere MitarbeiterInnen nach der geplanten Entwicklungsmaßnahme beherrschen, um sich dementsprechend verhalten zu können?
Ebene 1 – Zufriedenheit: Wie kann eine Entwicklungsmaßnahme konkret gestaltet werden, damit sie für alle Beteiligten zur Zufriedenheit läuft und sich im Training alle wohl fühlen?
Von diesen Überlegungen abgeleitet werden ROE (Return on Expectations), Leading Indicators – also zu erreichende Zwischenschritte – und Performance Drivers – vereinfacht gesagt Methoden, um gewünschte Verhaltensweisen zu fördern und zu kontrollieren. All das stellt die Basis für kontinuierliches Controlling während des gesamten Projektablaufs und echte Ergebnisse am Ende dar.
# 4: Vertrauen und langfristige Beziehungen aufbauen
Um gemeinsam Entwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und auszurollen brauchen Unternehmen und Entwicklungsdienstleiter eine starke Vertrauensbasis. Im Sinne nachhaltiger Personalentwicklung sind gute Dienstleister dabei solche, die verantwortungsvoll und partnerschaftlich begleiten. Auf der anderen Seite sind gute Kunden die, die bereit sind, wirklich dort hinzusehen, wo es gerade hakt und die es wagen, die Dinge beim Namen zu nennen. Auch wenn sich das mitunter außerhalb der gemeinsamen Komfortzone bewegt.
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