Von Ansgar Lange +++ Berlin/Sindelfingen, April 2011 – Immer mehr Manager handeln wie Politiker. Statt unternehmerisch zu agieren, ist es inzwischen für sie wichtig geworden, vor allem „politisch klug“ zu handeln. „Führungskräfte verplempern ihre kostbare Zeit oft mit Ränkespielen und dem Aufschieben von Entscheidungen. Das schadet der gesamten Wirtschaft – und ist vermeidbar“, schreibt Tim Linde von der Industriemedienagentur Vis a Vista http://www.visavista.de in der Financial Times Deutschland (FTD). Michael Zondler, Geschäftsführer des Sindelfinger Personalberatungsunternehmens Centomo http://www.centomo.de, sieht dies ähnlich: „Da sind wir bei der Ursache allen Übels: Einzig und allein das Top-Management befördert die beschriebene (Un-)Kultur oder stellt die Organisation so auf, dass man sich weitestgehend auf den Job und wichtige Inhalte konzentrieren kann. Das oberste Gremium eines Unternehmens hat hier die Verantwortung – der Fisch fängt immer vom Kopf an zu stinken!“

Der Härtefall seien Unternehmen, bei denen Aufsichtsrat und Vorstand einen Top Manager mit „Arschloch-Faktor“ akzeptierten. Robert I. Sutton, Professor an der Stanford Graduate School of Business, hat dies in seinem Buch „Der Arschloch-Faktor: Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten in Unternehmen“ beschrieben http://www.amazon.de/Arschloch-Faktor-geschickten-Aufschneidern-Intriganten-Unternehmen/dp/3446407049. Das Unternehmen verliere so schleichend seine DNA, weil die „Guten“ peu à peu das Schiff verließen, so Zondler. „Der Effekt wirkt multiplikativ, weil die Ausgeglichenheit schwindet und mehr „Arschlöcher“ sichtbar werden, die dann offene Positionen einnehmen – das „Ober Arschloch“ merkt davon nichts, weil es dafür nicht sensibilisiert ist! Die Spirale beginnt und binnen drei bis fünf Jahren haben Sie einen Schrotthaufen als Unternehmen. Keiner traut dann mehr dem Anderen und die von Tim Linde beschriebene Situation beherrscht den Laden. So ein Unternehmen kann immer noch gedreht werden, wenn die Einsicht ankommt und die Bereitschaft zu intensiven Veränderungen konsequent umgesetzt wird – siehe Jim Collins: http://www.jimcollins.com/ Good to Great“, sagt der Personalexperte Zondler.

Ein Vorwarn-System könne Abhilfe schaffen – gehen festgelegte Indikatoren in die Knie, weiß man wo man ansetzen kann. Zondler: „Merke: Aufsichtsrat und Vorstand beziehungsweise Geschäftsleitung müssen sich einig sein, was sie wollen und sie müssen nah am Geschehen sein und laufend in die Organisation hineinhören, um schnell handeln zu können, wenn sich etwas einschleicht. Als Konsequenz muss Einigkeit hergestellt werden, welche Charaktere man auf die entscheidenden Positionen setzt – besser ein paar faule Eier schnell identifizieren und austauschen als im Land of Hope auf Besserung warten.“

Findet diese Auslese nicht statt, dann eskaliert in den Unternehmen ein Grabenkrieg „Abteilung gegen Abteilung, letztlich Mann gegen Mann“, so Linde. „Zu kurz kommt dabei der Gedanke, arbeitsteilig am Wohl des Gesamtunternehmens zu arbeiten. Verhindern wird eher belohnt.“ Entscheidungen werden in einem solchen Fall auf die lange Bank geschoben, bis die Machtverhältnisse in einem Unternehmen ausgelotet sind. Der Grund ist Angst: Denn nur wer nicht handelt, kann auch keine Fehler machen.

Weil dies so ist, hält Uwe Röhrig von der Automobilberatung International Consulting Concepts (ICC) http://www.icconcept.de einen Großteil der deutschen Führungskräfte auch für „zahnlose Tiger“. „Manche Manager wissen darum, andere wandeln im Tal der Ahnungslosen. Ihr Tag ist damit ausgefüllt, dies zu vertuschen und die eigene Position zu halten nach dem Motto: Hoffentlich merkt es keiner.“ Der frühere Vertriebschef von Mercedes-Benz hält dieser Art von Führungskräften vor, sich gegen Veränderungen zu stemmen und Entscheidungen zu scheuen. „Wenn dies so ist, dann bleibt die zwingend notwendige kompromisslose Kundenorientierung auf der Strecke. Denn in erster Linie sind die Mitarbeiter interne Kunden, die dann nicht richtig geführt und ausgerichtet werden können. Daraus resultiert dann leider häufig, dass es auch an der Hinwendung zu den „echten“ Kunden außerhalb des Unternehmens fehlt.“

Die „zahnlosen Tiger“ fänden aber immer genügend externe Gründe, um zu entschuldigen, dass das eigene Business nicht funktioniert. Hier glichen sie wiederum einem bestimmten Typus von Politiker, der auch viel spreche und verspreche, ohne etwas zu sagen und sich an den eigenen Versprechungen messen zu lassen.

Wie aufreibend ein solcher Tagesablauf sein kann, belegt ein Beispiel, das Tim Linde in seinem Artikel liefert: „Eine ranghohe Führungskraft erzählte mir erst kürzlich, dass sich ihre Arbeitszeit in drei gleich große Teile gliedere: Angriffe abwehren, selber angreifen und schließlich die eigentliche Arbeit inhaltlich erledigen. Diese Tatsache macht sie für ihre Firma in Zeit und Geld mindestens zu zwei Dritteln wertlos.“ Es liege auf der Hand, so Lindes Resümee, dass politisches Taktieren im Unternehmen niemanden nütze – außer denjenigen, die sich dabei durchsetzen. Alle anderen zahlten dafür jedoch einen hohen Preis.
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