Dieses Tool dient der Identifizierung von Karrieremotivationen mit Bezug auf strategische Karriereplanung, Mitarbeitermotivation und Teamperformance.

Karrieremuster – CareerConcepts

Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen von CareerConcepts©

Das Modell kann als Hauptinstrument beim Karrierecoaching verwendet werden, wo Beratung und Anleitung bei der strategischen Karriereplanung gefragt sind. Außerdem hilft es, das Zusammenspiel von individueller Motivation und Organisationskultur besser zu verstehen. So kann es im Rahmen eines Teambuilding-Prozesses, bei der Teamentwicklung oder beim Outplacement eingesetzt werden.
Als Zusatzinstrument in einem Coaching oder bei Entwicklungsgesprächen kann es eingesetzt werden, um Mitarbeitermotivation im Hinblick auf die Bestimmung von Zielen und die Karriereplanung zu verstehen. Zudem lässt sich damit zeigen, wie unterschiedliche Belohnungen verschiedene Motivationen verstärken können.

Beschreibung von CareerConcepts©

Wie sieht beruflicher Erfolg aus? Wenn diese Frage in einer Gruppe beantwortet wird, überrascht die Variationsbreite der Antworten. Häufig wird angenommen, dass alle die gleichen Erfolgsbilder haben, weil alle erfolgreich sein möchten. Genau das ist der Clou: Erfolgsbilder (und die zugrunde liegende Karriere-Motivationen) sind individuell.

Ein Praxisbeispiel aus dem Karriere-Coaching
Herr P. hat ein Ingenieursstudium absolviert und ist in einem mittelständischen Bauunternehmen angestellt. Er hat jahrelang hart gearbeitet, um tiefreichendes Wissen und Erfahrung auf seinem Gebiet zu erwerben (unterstützt durch weiteres technisches Training) und wurde zum Oberingenieur befördert. Bei seiner täglichen Arbeit liefert Herr P. regelmäßig gute Ergebnisse und hat sich den Ruf erworben, zuverlässig und kooperativ zu sein. Er hilft Kollegen in seinem und anderen Teams, indem er sein Wissen mit ihnen teilt. Deshalb wurde er von seinen Vorgesetzten zum Manager eines eigenen Teams befördert. Eine Beförderung gilt in seiner Firma als Zeichen des Erfolgs.
Doch obwohl Herr P. Freude an der neuen Herausforderung hat, fühlt er sich zu weit von seiner bisherigen, täglichen Arbeit entfernt und vermisst es, sein Know-how anwenden zu können. Herr P. ist überrascht, als er feststellt, dass seine erste Managementposition weniger motivierend ist, als er sich dies vorgestellt hatte. Nach Verhandlungen mit seinem Vorgesetzten macht er eine Seitwärtsbewegung weg von seiner Position als Teamleiter und engagiert sich in der Projektarbeit.

Die Fragen, mit denen er zum Karriere-Coaching kommt, sind, wie seine berufliche Laufbahn am besten zu planen sei und wie gut seine Plane zu seiner derzeitigen Arbeit passen. Er weiß, dass er sein Leben lang Ingenieur sein wird – es ist mehr als nur ein Job für ihn, eher eine Berufung.

CareerConcepts© -Modellüberblick
Um unser Tool auf Herrn P. anzuwenden, ist ein Blick auf das Modell von DecisionDynamics nötig. Die ursprünglichen Fragen zur Erforschung des beruflichen Werdegangs, die vor über 30 Jahren MBA-Absolventen gestellt wurden, stellen einen nützlichen Bezugsrahmen zum Verständnis dieses Modells dar (und sind hilfreich, wenn man im Lebenslauf eines Klienten nach Karrieremotiven sucht).

Diese Fragen sind:
– Richtung: In welche Richtung hat sich die Karriere eines Klienten entwickelt (aufwärts in der Hierarchie, seitwärts oder kaum)?
– Dauer: Wie lange ist der Klient auf einer Position geblieben, bevor er sich weiter bewegte?
– Orientierung: Wie weit ist der Arbeitsinhalt und die Expertise in der momentanen Position des Klienten von seiner Ausgangsposition entfernt?

Diese Faktoren können verwendet werden, um Muster im Lebenslauf des Klienten zu identifizieren, denen verschiedene Karrieremotive zugeordnet werden. Die Muster, die sich aus diesen drei Faktoren ableiten lassen, bilden jeweils einzigartige Motivationskombinationen, die sich im CareerConcepts©-Modell mit seinen vier Typen von Karrieremotivation wiederfinden lassen:

1. Expert
Für diesen Typen geht es um den Aufbau von Expertise und das Streben nach Sicherheit. Experten sehen eine erfolgreiche Laufbahn als lebenslange Hingabe an einen Beruf, mit dem man sich identifiziert, und als kontinuierliche Beherrschung des Wissens und der Fähigkeiten, die zu diesem Beruf nötig sind.

2. Linear
Dieser Typ schätzt Macht und Leistung und will (linear) nach oben. Folglich ist Beförderung der wichtigste Faktor, da er zunehmende Verantwortung und Einfluss mit sich bringt. Herausforderungen werden häufig gesucht, da sie die Möglichkeit bieten, den Leistungsaspekt dieser Motivation unter Beweis zu stellen. Erfolg ist erzielt, wenn höhere Ebenen in der Hierarchie erreicht werden, was gewöhnlich durch Statussymbole markiert wird (z.B. das „Eckbüro mit Aussicht“, ein Titel). Wenn man auf Deutsch sagt, jemand „macht Karriere“, meint man diese Art von Motivation. Die Kompetenzen, die mit dieser Motivation einhergehen, sind Wettbewerb, Führung und Effizienz.

3. Spiral
Dieser Typ strebt nach Kreativität und Wachstum. Im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Motivmustern ist dies keine traditionelle Karriereentwicklung. Vielmehr wird sie durch periodische Seitwärtsbewegungen charakterisiert, die gewöhnlich von einer zentralen Fähigkeit oder Expertise ausgeht. Diese Veränderungen setzen tendenziell eine Entwicklung von breiteren Fähigkeiten und neuen Anwendungen früherer Erfahrungen voraus, wodurch neue berufliche Möglichkeiten entdeckt werden. Erfolg bedeutet für diesen Typen die eigene Entwicklung, die anderer Menschen, die von Dienstleistungen oder von Produkten. Die Kompetenzen, die damit einhergehen, sind Teamwork und Projektarbeit, Kreativität und Diversität von Fertigkeiten.

4. Transitory
Dieser vierte Typ ist der am wenigsten konventionelle und am stärksten wandlungsorientierte. Er strebt nach Unabhängigkeit und Vielfalt. Er braucht neue Inputs – was bedeutet, dass Menschen mit diesem Motiv ihre Positionen schneller verändern. Die Transitory (transitorisch = schnelllebig) genannte Motivation wird durch Mikro-Management (geringe Unabhängigkeit) oder repetitive Arbeit (geringe Vielfalt) negativ beeinflusst. Netzwerken, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit sind Kompetenzen, die mit dieser Motivation verbunden sind. Derart Motivierte sehen sich vor das Problem gestellt, missverstanden zu werden: Man bezeichnet sie als unfähig, eine Karriere zu wählen (ein Personalentwickler beschrieb diese Motivation als das Gegenteil einer Karriereentwicklung).

Diese vier verschiedenen Motivationsarten können leicht als Persönlichkeitstypologie aufgefasst werden, es sind aber keine. In der Regel tragen wir alle Motivationen in einem spezifischen Anteil in uns, die sich in einem einzigartigen Profil darstellen. Daher muss die persönliche Gewichtung dieser Motivationen identifiziert werden. Dies leistet dieses Tool.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unternehmenskultur, in welcher der Einzelne arbeitet:

Expert-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Konsolidierung.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als flache Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Qualität und technische Expertise. Anerkennung und technisches Training (Personalentwicklung) sind die zentralen Belohnungsanreize.

Linear-Unternehmen
Ihre Strategie zielt auf Wachstum.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als steile Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Profit und Führungsqualität. Beförderung und Managementaufgaben sind die zentralen Belohnungsanreize.

Spiral-Unternehmen
Sie haben eine auf Erneuerung ausgerichtete Strategie.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als Matrix beschreiben. Die Haupt- Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Kreativität und Kompetenzvielfalt. Job-Rotation und Ausbildung sind die zentralen Belohnungsanreize.

Transitory-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Möglichkeiten.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als temporäre Teams verstehen. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Gehaltsbonus und Unabhängigkeit sind die zentralen Belohnungsanreize.

Wie im klassischen Fitting-Ansatz postuliert unser Modell, dass Individuum und Organisation zueinander passen müssen, um eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Identifizierung des spezifischen Motivationsclusters

Erster Schritt
Zunächst geht es darum, sich eine Übersicht über Herrn P.s Laufbahn zu verschaffen und in einer Laufbahnanalyse unter drei Aspekten nach Mustern zu suchen: Richtung, Dauer und Orientierung.

-Richtung: Herr P. hat sich anfangs nach oben bewegt (Beförderung zum Teamleiter), was eine Linear-Motivation nahelegt. Darauf folgte eine Seitwärtsbewegung (zur Projektarbeit), die eine Spiral-Motivation impliziert.

-Dauer: Herr P. hat sein gesamtes Arbeitsleben als Ingenieur in derselben Industrie zugebracht, was auf eine Experten-Motivation schließen lässt. Sein schneller Wechsel vom Teamleiter zur Projektarbeit könnte als Resultat eines Spiral- oder Transitory-Motivation gesehen werden. Ein wichtiger Faktor, der mit Herrn P. geklärt werden müsste, sind seine Gründe für diese Veränderungen und wie lange er plant, in der Projektarbeit zu verbleiben – eine längere Verweildauer konnte auf eine Spiral-Motivation hindeuten, ein Hang zu schnellerer Veränderung auf eine Transitory- Motivation.

-Orientierung: Herr P. befindet sich noch im selben Berufsfeld, mit einer gewissen Seitwärtsbewegung. Das ist ein starker Indikator einer Experten-Motivation. Dieser Wechsel in ein neues, verwandtes Gebiet (die Projektarbeit) deutet auf ein Spiral-Motiv hin.

Zweiter Schritt
Das Interview wird eingesetzt, um Hypothesen zu testen, die im ersten Schritt entwickelt wurden und um zu klären, in welchem Maße die individuellen Karriereschritte aus eigenem Antrieb gemacht wurden – und welche Haltung der Klient zu jedem Schritt einnimmt.

Im Interview erklärt Herr P., dass die Arbeitsaufgaben, die er am meisten schätzt, diejenigen sind, in denen er seine Expertise erproben und neue Facetten an ihr entdecken kann (Expert-Motivation). Er zieht Gewinn aus der Anwendung seines Wissens in den Projekten, an denen er arbeitet (das deutet auf eine Kombination von Motivationen hin). Er ist in der Lage, sein Expertenwissen in vereinfachter Form an seine Projektkollegen zu kommunizieren, ohne als Fachidiot aufzutreten. Herr P. gibt den Wunsch zu erkennen, in seinem Arbeitsfeld zu bleiben (Expert) und macht deutlich, dass ihm seine langfristigen Positionsveränderungen nicht klar sind. Er zeigt allerdings eine Offenheit, seine Karriere zu entdecken, was als Anzeichen einer Spiral-Motivation zu sehen ist.

In diesem Schritt klären Klient und Coach gemeinsam die primären Motivationen „Expert“ und „Spiral“. Auch eine gewisse Transitory-Motivation wurde identifiziert, die Herr P. in seinem Wunsch nach Abwechslung in seiner Arbeit erkennen konnte. Diese Kombination von „Expert“ und „Spiral“ kann als Beratungsprofil beschrieben werden.

Expert
Bei Herrn P. kommt das darin zum Ausdruck, dass er ein klar abgegrenztes Fachgebiet gewählt hat (Bauingenieurwesen), in dem er sein Wissen vertieft hat. Er macht wahrend des Coachings klar, dass er lebenslang Ingenieur bleiben will. Die Karriere- Kompetenzen – Qualität der Arbeit und Zuverlässigkeit – passen hierzu.

Spiral:
Herr P. wird durch Teamarbeit oder durch die Zusammenarbeit mit anderen Teams motiviert. Der Wechsel in die Projektarbeit wird von ihm als wichtige persönliche Entwicklung gesehen, da er Vielfalt in seine Arbeit brachte (wahrend er noch im Feld seiner Expertise verblieb) und ihm erlaubt, seine Expertise auszuweiten

Transitory
Herr P. lernt bei seiner Projektarbeit viele Kollegen kennen, die transitorisch motiviert zu sein scheinen. Einige sind seit mehreren Jahren bei der Firma und werden als Trouble-Shooter oder in quer durch die Organisation verlaufenden Projekten eingesetzt.

Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass Klienten gewöhnlich eine Vorstellung von ihrem idealen Karriereweg haben (ihre Präferenzen). Diese sind gewöhnlich beeinflusst von der Art und Weise, in der wir aufwachsen und von sozialen Einflüssen. Diese Präferenzen sind etwas Anderes als die persönlichen Karrieremotivationen und passen mehr oder weniger gut dazu.

Wir bieten zur Differentialdiagnostik ein Online-Assessment an, mit dem persönliche Motive und Karrierepräferenzen identifiziert und eventuelle Diskrepanzen in Form einer Lückenanalyse dargestellt werden können. Wenn der Fragebogen eingesetzt wird, ist es ratsam, die hier genannten Schritte mit dem Klienten durchzugehen, da dies den Klienten für seine persönlichen Motive sensibilisiert und ihm ermöglicht, sie leichter zu erkennen.

Dritter Schritt
Da Herrn P.s Hauptmotivation „Expert“ und „Spiral“ – und nicht „Linear“ – sind, muss er seinen Vorgesetzten (und der Personalabteilung) klar machen, dass er nicht weniger motiviert ist als seine „linearen“ Kollegen, aber andere Motive hat. Es schließt sich die Beratung und Diskussion der Karrierestrategie an.

Dies ist von Bedeutung, da Herrn P.s Organisationskultur eine Mischung aus „Expert“ und „Linear“ ist: Viele von Herrn P.s Vorgesetzten in seiner Firma sind eindeutig „linear“ motiviert. Tatsächlich ist diese Motivation in der Schwesterfirma in den USA dominant, was im Wunsch nach Titeln deutlich wird, welche die höhere Position in der Organisationshierarchie markieren. Herr P. scherzt mit Kollegen darüber, dass die Schwesterfirma keine Angestellten habe, sondern nur „Senior Vice Presidents“.

Es ist jedoch die Expert-Kultur, die weitere Unterstützung und Training für Herrn P.s technische Expertise sicherstellen kann. Seine nächsten Schritte bestehen darin, breitere Erfahrung in verschiedenen Projekten zu gewinnen, um seine Expertise aufzubauen und seine Fähigkeiten als beratender Ingenieur bei Bauprojekten zu vertiefen (um seine Spiral-Motivation zu befriedigen). Er kommt zu der Einsicht, seine Projektarbeit als eine Art von Expertise zu verstehen, die auf seiner Expert- Motivation beruht. Um für ausreichende Variationsbreite in der Zukunft zu sorgen und dabei im gleichen Arbeitsfeld zu verbleiben, zieht Herr P. in Betracht, an einigen Projekten im Ausland zu arbeiten, da ihm das neue Erfahrungen bringen dürfte.
Eine wichtige Überlegung für Herrn P. ist, ausreichend Zeit für sich zu haben, um die Breite seiner Expertise ausbauen zu können, statt schnell von einem Projekt zum nächsten zu wechseln. Obwohl er über eine Transitory-Motivation verfügt, zieht er nicht in Betracht, selbstständiger Berater zu werden. Sein Wunsch nach Sicherheit ist zu groß (Expert-Motivation) und er hat das Gefühl , die Vielfalt seiner Projektarbeit würde seine Transitory-Motivation ausreichend befriedigen.

Voraussetzungen und Kenntnisse für den Einsatz von CareerConcepts©

Coaches sollten in der Arbeit mit verschiedenen Human-Ressource-Modellen und im Feedback-Geben erfahren sein.

Persönlicher Hinweis/Kommentar/ Erfahrungen

Dieses Coaching-Tool lässt sich leicht von Laien verstehen und hat eine gute Akzeptanz. Da es kein Persönlichkeitsinstrument ist, weckt es kaum Widerstand bei der Anwendung.

Autor:
Dieter Krautwald
herbwood + friends – Coaching

herbwood + friends – coaching
Coaching für Karriere, Organisations- und Teamentwicklung

Kontakt
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