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MTI-Podcast „Führen im Generationen-Mix“

Podcast erläutert, welche Herausforderungen im Bereich Führung und Teamentwicklung entstehen, wenn mehrere Generationen in einem Betrieb zusammen arbeiten; außerdem wie diese gemeistert werden.

MTI-Podcast "Führen im Generationen-Mix"

Machwürth Team, Visselhövede

In einer wachsenden Zahl von Betrieben beträgt der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern bis zu 50 Jahren. Das stellt deren Führungskräfte meist vor eine große Herausforderung – unter anderem, weil in ihren Teams bis zu fünf „Generationen“ aufeinander prallen, deren Bedürfnisse sowie Lebens- und Arbeitsstile zum Teil sehr verschieden sind:
-die Traditionalisten (vor 1955 geboren), die heute in der Regel nur noch als Senior-Chefs, in den Unternehmen präsent sind,
-die Babyboomer (ca. 1956 bis 1965 geboren), von denen die älteren Jahrgänge allmählich das Rentenalter erreichen,
-die Generation X (1966 bis 1980 geboren), die heute weitgehend das mittlere und obere Führungspersonal in den Unternehmen stellt,
-die Generation Y (1981 bis 1995 geboren), von denen viele schon zu den etablierten Leistungsträgern in den Unternehmen zählen, und
-die Generation Z (ab 1996 geboren), der heute bereits viele Neueinsteiger in den Betrieben angehören.

Für all diese Generationen gilt: Ihre Einstellungen und ihr Verhalten wurden stark von den jeweils aktuellen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt, und diese haben sich seit vor circa 35 Jahren die ersten Angehörigen der Generation Y, die oft auch als Digital Natives bezeichnet werden, stark verändert – weshalb wir heute auch von der globalisierten Welt, der VUKA-Welt und vom digitalen Zeitalter sprechen.

Was für die verschiedenen Generationen, die jeweils prägenden Rahmenbedingungen waren bzw. sind, und inwieweit sich diese, in deren Einstellungen und Verhalten niederschlagen, das wird in einem 34-minütigen Podcast des Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, erläutert. Hierauf aufbauend wird die Frage erörtert, wie es zum Beispiel gelingt, die Digital Natives so in Unternehmen zu integrieren, dass sie sich mit ihrer Arbeit identifizieren und eine die Generationen übergreifende Zusammenarbeit gelingt.

Diese Frage ist für viele Unternehmen brand-aktuell, weil die nach 1990 geborenen Angehörigen der Generation Y und Z ein großes Plus gegenüber ihren älteren Kollegen haben: Es gibt relativ wenige von ihnen. Entsprechend stark werden insbesondere die höher Qualifizierten unter ihnen von den Unternehmen in Zeiten eines steigenden Fach- und Führungskräftemangels umworben. Hinzu kommt nicht selten gerade bei den höher Qualifizierten: Sie wuchsen in wohlsituierten Familien mit ein, zwei Kindern auf. Deshalb wissen sie schon heute: Irgendwann erbe ich ein nicht unbeträchtliches Vermögen. Deshalb müssen sie weniger berufliche Kompromisse eingehen, um fürs Alter vorzusorgen. Auch dies beeinflusst ihre Einstellung zur Arbeit und ihr Verhalten.

Generell gilt wie das MTI-Podcast zeigt: Je größer der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern ist, umso unterschiedlicher sind deren Lebens- und Erfahrungshorizonte, was oft zu Reibungsflächen führt – nicht nur, weil die Bedürfnisse der Arbeitnehmer altersbedingt unterschiedlich sind, sondern auch ihre Arbeitsmoral bzw. ihre Art, Aufgaben anzugehen.

Wie diese Unterschiede in einer Zeit, in der die Führungskräfte oft vor der Herausforderung, erheblich jüngere und deutlich ältere Mitarbeiter zu führen, durch einen entsprechenden Führungsstil und eine entsprechende Teamentwicklung, so gemanagt werden können, dass sich die verschiedenen Generationen wechselseitig inspirieren statt lähmen, das zeigt anschaulich das MTI-Podcast auf.

Das Podcast „Führen im Generationen-Mix“ finden Interessierte in der MTI-Toolbox, dem Online-Shop des Machwürth Teams International (www.mti-toolbox.com ). Von dort können sie sich das Podcast auch für 14,95 Euro herunterladen.

Das Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede, ist ein international agierendes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Es unterstützt mit seinen 450 Beratern und Trainern weltweit Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategien. Dabei verknüpft das 1989 gegründete Beratungsunternehmen die hierfür erforderlichen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen so, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Auch stellt das Machwürth Team International (MTI) seinen Kunden Online- und digitale Instrumente (wie Lernplattformen) zur Verfügung, die diese zum Managen der Strategieumsetzungsprojekte sowie des hieraus resultierenden Change- und Lernbedarfs brauchen. Außerdem vermittelt es den Mitarbeitern – wie zum Beispiel Führungskräften, Verkäufern und Servicemitarbeitern – die Skills, die diese für ein erfolgreiches Arbeiten in dem veränderten Unternehmensumfeld benötigen.

Weltweit unterstützt das Machwürth Team International (MTI) Sie mit seinen Tochtergesellschaften und Projektbüros; unter anderem in China, Nordamerika und Singapur. Der geschäftsführende Gesellschafter des Beratungsunternehmens, das 2014 sein 25-jähriges Bestehen feierte, ist Hans-Peter Machwürth.

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Teamentwicklung – Wunderwaffe für den Turnaround

So wird 2019 der erhoffte Erfolg

Teamentwicklung - Wunderwaffe für den Turnaround

Team fokussieren und durchstarten

Fast jedes Unternehmen stellt jetzt, zu Beginn des neuen Jahres, alle Hebel auf Erfolg. Die Umsatzzahlen des Vorjahres sollen übertroffen und die Kosten maßgeblich gesenkt werden. Die Innovationen des Jahres 2019 sollen einen Durchbruch bringen. Und ab sofort werden endlich die Probleme der letzten Jahre angegangen und gelöst. So stellt es sich zumindest der Geschäftsführer vor. Aber das alles ist nur möglich, wenn das Team, das das alles umsetzen soll, in Topform ist.

Nur allzu oft erwartet das Management hier mehr, als Team aktuell zu leisten im Stande ist. Denn das Team performt seit längerem unter den Erwartungen. Es gibt Streitereien, Anfeindungen, schlechten Umgangston, schlechtes Klima. Auch spürt man wenig Loyalität zu Firma, zum Team, kein Engagement oder sogar Dienst nach Vorschrift. Wenig Kooperationsbereitschaft, wenig Hilfsbereitschaft, keine Zusammenarbeit, ineffiziente Kommunikation. Die Liste der Probleme ist lang. Wenn das nicht wäre, könnte man mit der Firma so schön durchstarten. Kann sich das allein durch den Jahreswechsel plötzlich ändern?

Allein durch den Jahreswechsel wahrscheinlich nicht. Aber jeder Jahresanfang ist die ideale Gelegenheit für einen Neustart. Das Jahr könnte ja mit einer Teamentwicklung losgehen, die die Teamprobleme an der Wurzel angeht.

Viele kluge Unternehmen nutzen den Beginn des Jahres, die Aufbruchstimmung, nachdem alle aus den Weihnachtsferien wieder da sind, für einen Blitzstart mit dem gesamten Team. Sie veranstalten regelmäßig im Januar oder Anfang Februar mit dem ganzen Team eine Klausurtagung. In ein bis drei Tagen fokussiert das gesamte sich neu, schafft ein gemeinsames Verständnis über die diesjährigen Ziele und die zu erwartenden Herausforderungen. Zurückgezogen vom hektischen Alltag kann sich das Team auch einmal gründlich mit sich selbst beschäftigen. Teamprobleme ansprechen und Lösungen diskutieren.

Bei erfolgreichen Unternehmen gehört die Klausurtagung, der Startworkshop zu den festen Team-Gewohnheiten, die den Unterschied machen. Damit die Erfolgs-Rakete auch zündet, muss so ein Workshop aber gut geplant sein. Er braucht ein positives Klima zu Anfang, eine kreative Vorgehensweise im Arbeitsteil, eine aufrichtige Gesprächsatmosphäre wenn es um die Teamprobleme geht, ein optimistisches Anpacken und echte Commitments am Ende. Dazu gehört ein neutraler Moderator, der in der Lage ist, Stimmungen im Team einzuschätzen, die Diskussion konstruktiv zu Ergebnissen zu lenken und die Fähigkeit angreifende Beiträge diplomatisch zu übersetzen.

Manchmal sind Teams diese Arbeitsweise nicht gewohnt, oder aufgrund vorhandener Teamschwierigkeiten gar nicht in Lage dazu. Dann ist der Jahresanfang genau der Richtige Zeitpunkt um auf den Reset-Knopf zu drücken. Eine Teamentwicklungsmaßnahme, kann ein schwieriges Team von Grund auf verändern. Oft fehlt es den schwierigen Teams nur an den richtigen Gewohnheiten und Methoden: die Mitarbeiter müssen vielleicht in einer Teamentwicklung nur lernen, wie man sich auf ein gemeinsames Ziel einigt, wann und in welchem Rahmen man kritische Themen anspricht, wie man lösungsorientiert diskutiert, wie man als Team täglich dazu lernt. Ein guter Teamcoach schafft auch Gelegenheiten, den Teamgeist wachsen zu lassen. Vielleicht bringen auch die gerade so modernen agilen Arbeitsmethoden, das Team in ein frisches, motivierendes Fahrwasser? Anfang 2019 ist genau der richtige Zeitpunkt, mit besserem Teamwork anzufangen.

Peter Rach Team & Kommunikation ist Experte für Teamentwicklung, Moderation von Tagungen, Teamcoaching und Kommunikationstrainings. Die Klienten sind aus der Industrie, Beratung, Dienstleistung aber auch im öffentlichen Dienst. Viele Teamentwicklungsmaßnahmen können mit staatlicher Förderung durchgeführt werden.

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Ab sofort WERTEkoffer in Englisch für internationale Teams

Ab sofort WERTEkoffer in Englisch für internationale Teams

Alle Materialien des WERTEkoffers sind zweisprachig (D/E) angelegt

Mönchengladbach: Birgit Krüger, Kommunikationstrainerin und Coach, bietet seit 2017 den von ihr entwickelten WERTEkoffer für Master & Praxisexperten an. Sie und zertifizierte Master & Praxisexperten setzen seitdem diese Methode für unterschiedliche Zielgruppen ein: Vom Einsatz in Bildungseinrichtungen für Erwachsene über offene Workshops bis zur Teamentwicklung in den unterschiedlichsten Branchen. In einer dynamischen und zunehmend digitalen Arbeitswelt war die Entwicklung des Konzeptes in deutscher Sprache der erste Schritt. Der nächste logische Schritt für Krüger ist es, den WERTEkoffer ab 2019 zweisprachig in Deutsch und Englisch anzubieten. Der Einsatz 1:1 ist in internationalen Teams möglich.

Denn in global aufgestellten Unternehmen agieren die Mitarbeiter in der Regel zweisprachig. In der Muttersprache und in der Unternehmenssprache, zumeist Englisch. Sie vereint die Arbeitswelt und macht zugleich die Werte-Arbeit so wichtig, denn „wenn unterschiedliche Persönlichkeiten auf unterschiedliche Kulturen treffen, birgt das ein gewisses Risiko für das Unternehmen“ weiß Krüger aus Erfahrung. „Es fehlt das Verständnis für Verhaltensweisen und Wertvorstellungen. Das führt zu Konflikten unter den Kollegen und in Teams. Werden diese Unterschiede wertfrei betrachtet und bewusst gemacht, sind diese vermeidbar und werden als Bereicherung empfunden.“ Diese lebendige Methode unterstützt die Anerkennung der eigenen Wertewelt. Andererseits schafft sie Akzeptanz anderer Wertewelten in der Zusammenarbeit.

Im Unternehmen gelingt es über diese Akzeptanz mehr Effektivität und geringere Ausfallzeiten zu realisieren. Mit der deutsch-englischen Version des WERTEkoffer für Master & Praxisexperten ist die Werte-Arbeit ab sofort in internationalen Teams anwendbar. Zertifizierte Coaches erhalten bei Bestellung des WERTEkoffer automatisch und ohne Aufpreis die zweisprachige Variante.

Die Train-the-Trainer Ausbildung für englischsprachige Praxisexperten übernimmt ab sofort Martin Richter, langjähriger RMP Master und Performance Coach, in Krügers Coachingraum FREIRAUM FÜR WERTE. Umfangreiche Erfahrungen mit dem WERTEkoffer hat Richter in der gemeinsamen Arbeit mit Krüger gesammelt. „Als langjähriger RMP Master tauschte ich mich bisher im Einzelcoaching mit meinen Coachees aus. Nach dem Rückmeldegespräch kommt hin und wieder die Frage „So what, was mache ich jetzt mit diesen Erkenntnissen?“ Mit der Methode WERTEkoffer wird darauf eine Antwort gegeben. Die Teilnehmer stehen mit beiden Beinen im Vergleich, sozusagen mitten im wissenschaftlich fundierten Testbogen. Sie erkennen und erleben, warum es zu Konflikten mit anderen kommt.“

Interessierte Praxisexperten und Unternehmen, die sich im digitalen Transformationsprozess befinden und ihren Fokus verstärkt auf die Menschen im Veränderungsprozess legen, lernen in einem Erstgespräch den WERTEkoffer kennen. Für eine Terminvereinbarung steht Birgit Krüger zur Verfügung.

Birgit Krüger, Kommunikationstrainerin und Coach, ist Botschafterin für werteorientierte Kommunikation. Im Coachingraum, FREIRAUM FÜR WERTE, in Mönchengladbach, vermeidet sie den erhobenen Zeigefinger und Frontalpädagogik. Interaktiv, bewegend, erlebbar sind Attribute, die sie für Ihre Workshops nutzt. Ihre Arbeit ist wertschätzend und basiert auf der Überzeugung, dass jeder Mensch in der neuen Arbeitswelt 4.0 einen Platz hat. Mit Erfahrung, Intuition und Erkenntnissen aus der aktuellen Motivationsforschung, deckt sie unterschiedliche Wertewelten auf. So gelingt es ihr, ohne emotionale Befindlichkeiten, die Teilnehmer in Interaktion und in den konstruktiven Austausch zu bringen.

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Der Mensch im Qualitätsmanagement – zweites Interview mit Schokolade

30 Fragen an Bernhard Koelber, Leiter Unternehmensentwicklung im Pfalzklinikum, Klingenmünster

Der Mensch im Qualitätsmanagement - zweites Interview mit Schokolade

Bernhard Koelber

30 Fragen an Bernhard Koelber, Leiter Unternehmensentwicklung im Pfalzklinikum, Klingenmünster

Bernhard Koelber, Fachkrankenpfleger für Psychiatrie und Betriebswirt (VWA), wurde 1959 in Stralsund geboren und lebt in Landau in der Pfalz. Er ist Ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO), lizenzierter Trainer der KTQ-GmbH sowie DNLA-Trainer (Discovering Natural Latent Abilities – Potenzialanalyse-Verfahren).
Neben seiner Tätigkeit im Pfalzklinikum ist Herr Koelber freiberuflich als Supervisor, Trainer und Berater aktiv.

Herr Koelber, könnten Sie bitte in einigen Sätzen das Pfalzklinikum vorstellen?

Gerne. Das Pfalzklinikum ist aus einer psychiatrischen Versorgungsanstalt entstanden, die 1857 vom damaligen bayerischen Prinzregenten Luitpold gegründet worden ist.
Heute verstehen wir uns als Dienstleister für seelische Gesundheit, der seine Leistungen in 14 pfälzischen Städten und Gemeinden anbietet. Das Pfalzklinikum hat rund 2.000 Beschäftigten und verfügt über ca. 1.000 Betten, Therapie- bzw. Wohnplätze und darüber hinaus an fast allen Standorten über zusätzliche ambulante bzw. aufsuchende Angebote. Insgesamt werden jährlich etwa 30.000 Menschen durch das Pfalzklinikum behandelt und betreut.

Sie sprechen von seelischer Gesundheit und nicht von psychischen Erkrankungen…

Sehen Sie, unser Ziel ist es, dass das Thema psychischen Krankheit in der Mitte der Gesellschaft wahrgenommen und auch möglichst dort bewältigt wird. Das ist eine grundsätzlich andere Einstellung, als man sie etwa bei Gründung der Anstalt hatte. Damals war es das Ziel, dass die psychisch Kranken Ruhe vor der Gesellschaft und dass diese vor allem auch Ruhe vor den psychisch Kranken hatte, so dass man sie in eine schöne Landschaft gebracht hat. Bei uns liegt der Fokus heute auf der seelischen Gesundheit, und wir beschäftigen uns intensiv mit der Frage, wie jeder einzelne, der von solchen Störungen bzw. Einschränkungen betroffen ist, dennoch am gesellschaftlichen Leben teilhaben kann.

Und das an 14 Standorten?

Ja, und weitere Standorte sind geplant.
Wie es dazu kam? Im Zuge der Neubestimmung der Funktion einer psychiatrischen Klinik hat sich auch die Organisation stark verändert. Das Pfalzklinikum dezentralisiert sich seit Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts. Wir können in einem gewissen Maße auch von einer „Deinstitutionalisierung“ sprechen, weil wir deutlich machen wollen, dass wir vor Ort in die Kommunen gehen und dort Angebote machen, um die angesprochene gesellschaftliche Teilhabe zu ermöglichen. Entsprechend haben wir ja auch ein umfassendes Angebot, um diese Teilhabe mit Leben zu füllen und die seelische Gesundheit bei den Menschen zu fördern, etwa neben den Leistungen, die ein Krankhaus typischerweise erbringt, auch solche der Gemeindepsychiatrie und der ambulanten Versorgung.

Benötigen Sie deswegen ein Qualitätsmanagement?

(Lacht) Nein, nicht nur, aber auch deswegen. Wir haben früh erkannt, dass es gerade in solchen Veränderungsprozessen, wie sie das Pfalzklinikum hinter sich hat und auch weiterhin gestaltet, wichtig ist, die Qualität unserer Dienstleistungen stetig zu hinterfragen. So kamen wir zu den QM-Systemen. Von 2005 bis 2014 waren wir nach den KTQ-Kriterien zertifiziert und haben dann auf DIN EN ISO 9001 umgestellt. Wir waren eine der ersten Gesundheitseinrichtungen, die die DIN EN ISO 9001:2015 im Jahr 2016 erstmals umgesetzt haben.

Ihre Dienstleistungen sind geprägt vom Umgang des Menschen mit Menschen. Wie passt dieser sehr technisch-prozessorientierte Ansatz eines Qualitätsmanagement-Systems zu den vom Menschen geprägten Dienstleistungsgedanken?

Ich sehe das nicht als Widerspruch. Unser Schlüssel sind die Führungskräfte, über die die Haltung und die Werte der Organisation in den Alltag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transportiert werden soll. Insofern starteten wir zeitgleich mit der Einführung des Qualitätsmanagements mit unserer Führungskräfteentwicklung. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: Im Jahre 2000 haben wir etwa für das mittlere Management ein Führungskräftetraining etabliert, das sehr stark auf den nicht-technischen Aspekt von Personalführung fokussiert, also auf die soziale und persönliche Kompetenz einer Führungsperson. Da geht es auch viel um die eigene Haltung.

Und für das obere Management?

Mit dieser Frage sprechen Sie einen aktuellen Aspekt bei uns an. Sehen Sie: Aus dem oberen Management gehen in den kommenden Jahren 5-7 Personen in den Ruhestand. Und da es uns wichtig ist, aus den eigenen Reihen Leute zu rekrutieren – Leute, die das Unternehmen und seine Kultur kennen – haben wir ganz aktuell ein Traineeprogramm für die obere Führungsebene entwickelt, das über 4 Jahren gehen wird und das wir in diesem Jahr zum ersten Mal gestartet haben. Auf diese Weise können wir eigene Leute identifizieren, die aus unserer Sicht das Potenzial haben.

Und auf welche Weise identifizieren Sie die geeigneten Personen?

Zunächst hatten wir das Programm ausgeschrieben, auf das sich letztlich 16 Personen beworben haben. Und mit diesen 16 Personen haben wir ein anspruchsvolles Auswahlverfahren über 2 Tage durchgeführt, bei dem wir neben Interviews und Übungen auch das DNLA-Potenzialmessverfahren eingesetzt haben. Aus diesem Personenkreis konnten wir schließlich 8 Personen identifizieren, die nun das Traineeprogramm durchlaufen.
Dieses Traineeprogramm hat in der internen Öffentlichkeit übrigens viel Aufmerksamkeit erhalten – bis hin zu Verwaltungsrat.

Wie passt das denn zu Ihrer Organisationskultur?

Das ist eine interessante Frage, denn die Kultur bei uns ist ja nicht so auf Individualität und Wettbewerb ausgerichtet. Mit diesem Schritt, an dem Traineeprogramm teilzunehmen, outen sich die Personen ja intern. Und mit dem Traineeprogramm findet eine Art Elitenbildung statt. Nun schauen die Leute auf diese Personen, die lernen müssen, damit umzugehen. Und das ist aus meiner Sicht für Führungskräfte ganz elementar: Dass diese mit solchen Situationen umgehen können. Damit umgehen können, dass andere skeptisch sind und erst überzeugt werden müssen und so weiter.
Wir haben die Kandidatinnen und Kandidaten im Assessment zum Beispiel danach gefragt, wie sie darauf kommen, dass sie von ihrem Potenzial her in der Lage sind, mit einem Personalbudget von 1 Mio. Euro und ca. 150 Mitarbeiter umgehen zu können. Mit dieser Frage wollten wir testen, inwieweit sich die Bewerber mit der zur Debatte stehenden Führungsrolle bereits beschäftigt hatten.

Das klingt danach, dass Personen, die bei Ihnen Führungskräfte werden sollen, über eine reife Persönlichkeit verfügen müssen.

Ja bzw. das Potenzial, eine reife Persönlichkeit zu werden – und das zu wollen.

Doch wie kann eine Führungskraft das denn lernen?

Was bei uns in allen Führungskräfteentwicklungsformaten eine große Rolle spielt, ist die kollegiale Beratung, etwa in Form von Supervisionen. Auf diese Weise kommen die Menschen mit vielen Themen in Kontakt, die sie als Führungskräfte bewältigen müssen: zum Beispiel der Umgang mit Zielkonflikten, Ambiguitäten auszuhalten und diese Widersprüche positiv zu nutzen oder auch Resilienz zu entwickeln.

Was zeichnet aus Ihrer Sicht demnach eine erfolgreiche Führungskraft aus?

Es gibt sicherlich viele Aspekte, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen. Hierbei ist es nach meiner Erfahrung zunächst wichtig, dass eine Führungskraft akzeptiert, dass Widersprüche bestehen – dass es also nicht nur richtig oder falsch gibt, sondern dass jede Situation anders ist, dass jede Gruppe und jede Konstellation anders ist und separat beurteilt werden muss. Und gleichzeitig bestimmte Dinge – von der Haltung her – unverhandelbar sind. Und dann spielt die Kommunikation natürlich eine wichtige Rolle, also die Fähigkeit, die Dinge so zu transportieren, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das auch verstehen. Da passt dann etwa auch keine technisch-bürokratische QM-Sprache.

Habe ich das richtig verstanden, dass die Metakompetenz somit eine bestimmte Haltung ist?

Ja, das ist eine sehr wichtig Grundlage und der erste Zugang, auf der aufgebaut werden muss.
Ich denke, dass als wesentliche Haltung Offenheit, Mut und eine konsequente Ausrichtung auf unsere Patienten und Klienten gehören. Und das spiegelt sich in einer positiven Einstellung zum Lernen wider. Lernen ist von außerordentlicher Bedeutung, und entsprechend bieten wir Möglichkeiten zum Lernen an: Zum einen das Lernen über die eigene Person im Rahmen der Führungskräfteprogramme, zum anderen das Lernen über die Organisation im Rahmen vom Qualitätsmanagement. QM bietet die Möglichkeit, die Gesamtheit zu erkennen, die Prozesse zu sehen, die oft quer durch die Strukturen gehen. Im Kern dieser Aspekte finden Sie das salutogenetische Prinzip, das bei uns eine große Rolle spielt: nämlich, dass der Mensch den Sinn seiner Arbeit verstehen muss. Er muss seine Einzeltätigkeit ein einen größere Zusammenhang stellen können.

Verstehe ich das richtig, dass die Führungskräfte durch die Programme lernen sollen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Raum zu ermöglichen, den Sinn ihrer jeweiligen Arbeit zu erkennen.

Ja – unbedingt. Und diesen dann auch entsprechend eigenverantwortlich zu nutzen.

Steht dann die Führungskraft nicht in einem Spannungsfeld: Einerseits als Raumgeber für die individuelle Sinnfindung und andererseits als derjenige, der die organisationalen Ziele und ihre Erreichung im Auge haben muss?

Ja, das ist ein schönes Beispiel einer Ambiguität, die Führungskräfte zu gestalten haben. Es soll den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entwicklung gegeben werden – diese aber immer in einem bestimmten Rahmen. Und dieser Rahmen muss klar gesetzt und kommuniziert werden. Das machen leider noch nicht alle. Es gibt viele, die verwechseln Freiraum mit Vakuum. Und Freiraum entsteht ja nur dadurch, dass klare Grenzen gesetzt werden. Wie eng oder groß sie sind, das ist dann im Einzelfall zu entscheiden.

Und auf welche Weise schaffen Sie das, die Führungskräfte hierbei zu unterstützen?

Letztlich geht es um einen kulturellen Ansatz. Sehen Sie, um die Gesamtheit der Organisation und ihren Sinn immer wieder vor Augen zu haben, ist es wichtig, dass die einzelnen Personen quer zur Organisation und zu den Berufsgruppen miteinander kooperieren. So treffen sich etwas die Fehlermanager unserer 8 Kliniken regelmäßig miteinander. Dasselbe gibt es auch zum Thema QM, zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie zum Deeskalationsmanagement. Auf diese Weise haben wir zu allen möglichen Themen einrichtungsübergreifende Runden. Die Menschen kommen miteinander in Kontakt, lernen sich kennen und bauen ihre Netzwerke auf. Etwas, das nach meiner Überzeugung auch für unsere Führungskräfte auf allen Managementebenen wichtig ist und zunehmend auch praktiziert wird.

Geht es bei dem Pfalzklinikum darum, ein Wir-Gefühl zu erzeugen?

Ja, doch geht es nicht um irgendeinen Kuschelfaktor. Es geht im Kern um die Nutzerorientierung. Patienten und andere Klienten sollen durch uns in ihrer seelischen Gesundheit bestmöglich unterstützt werden. Und das ganz individuell und damit so flexibel wie möglich. Darin sehen wir den Sinn unserer Organisation. Und diese muss es schaffen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich darauf ausrichten. Und dafür ist ein Wir-Gefühl wichtig. Identifikation mit dem Unternehmen und Wir-Gefühl dürfen jedoch kein Selbstzweck sein, sondern sind wichtige Voraussetzungen zur Realisierung der Zwecksetzung unserer Organisation.

Und dabei darf dann auch nicht die Wirtschaftlichkeit vergessen werden…

Durchaus, wobei Sie zu beachten haben, dass wir kein gewinnorientiertes Unternehmen sind. Bei uns geht es nicht um Sparen und Gewinn, um Aktionäre zu bedienen, sondern eher darum, nichts zu vergeuden. Und da sind noch viele Reibungsverluste zu beobachten, etwa durch schlecht funktionierende Schnittstellen, durch Zuständigkeitsdiskussionen oder durch Doppelarbeit.

Sie schreiben auf Ihrer Internetseite, dass Qualität immer am Ort des Geschehens entstehe. Verstehe ich das richtig, dass das QM-System damit einen Rahmen für die Menschen in der Organisation vorgibt, der dann menschlich auszugestalten ist, um den Klienten eine bestmögliche Versorgung zu garantieren, also den Sinn der Organisation umzusetzen?

Ja, es geht um einen Umgang auf Augenhöhe – sowohl mit meinen Kolleginnen und Kollegen als auch mit allen Klientinnen und Klienten.
Sehen Sie, unsere Trainings führen wir berufsgruppengemischt durch. Da sitzt dann der Arzt neben der Ergotherapeutin und so weiter. Dadurch ändert sich etwas in dem Miteinander. Das Verständnis für den anderen und für die andere Berufsgruppe wächst. Und diese Veränderung, die ja zunächst intrapersonal vor sich geht, nehmen die Menschen mit in ihre alltägliche Arbeit, wodurch sich vor Ort etwas ändern kann.

Nun haben Sie vorhin das DNLA-Potenzialmessverfahren erwähnt. Welche Rolle spielt dieses Verfahren bei der Gestaltung Ihrer Organisation?

DNLA nutzen wir als Einstieg in unsere Personalentwicklungsmaßnahmen. Das funktioniert sehr gut, da wir dadurch sehr schnell den persönlichen, also individuellen Entwicklungsthemen auf die Spur kommen. Je nachdem, auf welcher Ebene wir mit den Menschen arbeiten, verwenden wir dabei das DNLA-ESK, welches die soziale Kompetenz analysiert, oder das DNLA-MM, das mehr die Führungskompetenzen betrachtet.

Und das schafft DNLA nach Ihren bisherigen Erfahrungen – schnell auf die persönlichen Themen zu stoßen?

Ich kann ja nur das wiedergeben, was die betreffenden Personen nach Auswertung des Tests sagen. Und in über 90% der Fälle sagen diese, dass das ihre Themen sind, die sie erwartet hätten. Manchmal sind sie auch von den Ergebnissen zunächst überrascht, bestätigen es dann aber, wenn wir genauer draufschauen.
DNLA hat den großen Vorteil, dass es die Beliebigkeit der persönlichen Entwicklung einengt und auf die tatsächlichen Themen fokussiert. Und hierauf baut dann unser Lernkonzept auf, an konkreten Praxissituationen zu lernen.

Und wie geht es dann weiter?

Nach Auswertung des DNLA-Test gibt es ein Lernzielgespräch, das zusammen mit einem Trainer um dem jeweiligen direkten Vorgesetzten geführt wird. Und die Teilnehmer können die Testergebnisse mit in das Gespräch nehmen – das ist ihnen überlassen. Auf Basis des Lernzielergebnisses geht es dann in das Programm – also in die Gruppe, in den kollegialen Austausch.
Gleichzeitig wird mit dieser Vorgehensweise auch der jeweilige Chef gefordert, da es ja auch um eine Feedbackkultur geht. Der Chef erfährt in einem solchen Gespräch unter Umständen etwas Neues von seinem Mitarbeiter und manchmal gibt es dann auch ein Feedback, das dieser bisher so noch nicht gehört hat.

Und nutzen Sie DNLA auch zum Controllen?

Das haben wir früher gemacht, als die Führungskräfteprogramm noch über mehr als 1,5 Jahre gingen. Seitdem wir sie auf ca. ein Jahr verkürzt haben, ist nach unserer Erfahrung dieser Zeitraum zu kurz, um persönliche Veränderungen tatsächlich statistisch erfassen zu können.

Nun haben wir sehr viel über das QM-System und die Unterstützung der Organisation bei der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesprochen. Wie wirkt sich das denn auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus?

Seit 2003 führen wir alle drei Jahre eine entsprechende Umfrage durch. Und wir können immer wieder feststellen, dass es eine hohe Identifikation mit unserer Organisation gibt. Unser Image als Arbeitgeber scheint in der Region sehr positiv zu sein.
Gleichzeitig sind auch in unserer Region die allgemeinen Trends zu spüren, allen voran die demographische Entwicklung und der Fachkräftemangel. Allerdings zu sagen, dass wir derzeit von dem Fachkräftemangel betroffen seien, ist maßlos übertrieben. Das ist maximal im Bereich der Ärzte so.

Wenn Sie eine Vision für das Pfalzklinikum hätten – wie sähe diese aus?

Ich denke, dass das Pfalzklinikum aktuell auf einem guten Kurs ist. Insofern wäre meine Vision, diesen Kurs zu halten. Und ich wünsche meiner Organisation, dass sich das, was wir geschafft haben, immer mehr rumspricht, und Leute zukünftig sagen, dass sie dort gerne arbeiten möchten, so dass es wirklich nicht zu einem Fachkräftemangel kommt.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:
Planung: % 50 Spontaneität: % 50
Rationalität: % 80 Intuition: % 20
Sicherheit: % 70 Mut: % 30

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Auf der Laufstrecke beim Joggen oder in meinem kleinen Dachzimmer beim Musizieren.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Mich komplett selbstständig machen.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 20 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Wie ich irgendwann aus eigener Entscheidung rechtzeitig meinen Führerschein abgegeben und mein Auto abgeschafft habe und wie stolz ich darauf war.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Leicht hellgrau, weil ich mit vielen Fragen des Generationswechsels um mich herum beschäftigt bin

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?

Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Weisse Schokolade mit Himbeeren und Karamelcrunch.

8: Die Kombination fand ich super, wenn die Schokolade eine Spur weniger süß gewesen wäre, hätte ich die 10 gegeben.

Herr Koelber, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Prof.Dr. Bernd Ahrendt. Kontakt: www.berndahrendt.de

Die BBZGmbH / DNLA GmbH fertigt Analysen in Unternehmen, Institutionen, Verwaltung und öffentlichen Einrichtungen an. Es vertreibt und fertigt Gutachten zur Feststellung von Sozial- und Managementkompetenzen. Gleiches gilt für Team und personalwirtschaftliche Auswertungen. Es führt Beratung und Coaching in personellen Angelegenheiten durch und übernimmt die Organisation und Durchführung von Personalauswahl- und Entwicklungsverfahren für Unternehmen branchenübergreifend.

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Wenn Digitalisierung nervt und am Ziel vorbeirauscht

Same procedure as every day, Chef!

Wenn Digitalisierung nervt und am Ziel vorbeirauscht

„Ist das jetzt dynamisch oder doch eher unsicher?“ denkt sich so mancher Mitarbeiter im wöchentlichen Meeting. Wie ein Mantra wiederholt Herr Lang seine Appelle an die Mannschaft: „Wenn wir so weitermachen, verschlafen wir den digitalen Wandel! Wenn wir jetzt nicht Schritt halten, werden wir die Abgehängten sein! Kurz, unser Fokus muss lauten: Wie können wir die neuen Techniken nutzen und einsetzen, um nicht Gefahr zu laufen die Zukunft zu verpassen?“

Wer jetzt Aufbruch und Motivation erwartet, kann getrost auch daran glauben, dass Zitronenfalter Zitronen falten! Nicht nur die Mitarbeiter auch Herr Lang sind irgendwie entkräftet. Es hat manchmal etwas Komisches, wenn man einerseits die digitale Zukunft mit all ihren modernen Arbeitsmöglichkeiten und Freiheiten voranbringen möchte, aber mit rückständiger oder gar antiquierter Kommunikation agiert.

Rede, damit ich dich sehe
Was Sokrates schon vor 2500 Jahren sagte, gilt heute mehr denn je! Sätze wie: Wenn nicht, dann… oder ähnliche Verschwörungsszenarien werden nicht besser und zielführender, nur weil man ein Tablet unterm Arm trägt. Im Gegenteil, diese Form der Kommunikation bedient klassisch die „Weg-von“ Motivation, also weg von Schmerzen, Konsequenzen und Sanktionen.

Aber wie war nochmal das Ziel? Die Menschen und Mitarbeiter für die Digitalisierung zu begeistern, zu befähigen und zu bewegen! Digitaler Wandel benötigt eine Veränderung in der Kommunikations- und Führungskultur. Statt „Weg-von“ braucht es eine „Hin-zu“ Motivation! Zugewandt zu den Menschen, ihren Idealen und Werten!

Zukunft gestaltet sich immer mit Technik, Kommunikation und den Menschen
In den letzten 20 Jahren gab es kaum Worte und Begriffe, die einerseits so viel Euphorie und Aufbruchsstimmung zu Tage förderte und andererseits für Unsicherheiten und Ängste sorgen: „Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Industrie 4.0“. Nahezu alle Wirtschaftsbereiche und Branchen haben, werden oder müssen den Schritt in die digitale Welt vollziehen. Alles klar, denken die meisten und es geht scheinbar nur noch darum, Antworten auf die Fragen zu der Beherrschbarkeit der Technik zu finden. Aber eben nur scheinbar! In Wirklichkeit dreht sich alles um die Frage: Digitalisierung 4.0 und wo bleibe ich als Mensch?

Die Innovationskraft Mensch: Zueinander. Miteinander. Füreinander
Zueinander finden heißt, die Vorbehalte, Interessen und Erwartungen des Einzelnen erfahren!
Miteinander bedeutet: Veränderung gemeinsam erleben, erfahren und lernen
Füreinander da sein ist der Schlüssel, um jeden mit ins Boot zu holen, mitzunehmen und damit die Vielfalt und Nachhaltigkeit zu gewährleisten.

Nehmen Sie Digitalisierung 4.0 wörtlich
Das nächste Meeting. Herr Lange hat seine Hausaufgaben gemacht. Er teilt seine Mitarbeiter in 4 Gruppen ein und legt 4 Karten verdeckt auf den Tisch. „Die Karten stehen jeweils für den Visionär, Kritiker, Mentor und Macher. Jede Gruppe zieht jetzt eine Karte“, fordert er seine Mitarbeiter auf. „Jede Gruppe hat 2 Minuten Zeit in der Rolle der gezogenen Karte seine Gedanken zu äußern! Die Eröffnungsfragen lauten: Was verbindet uns? Wie soll unser „Miteinander“ in Zukunft aussehen?“

Dieses Meeting ist unvergessen, denn jetzt ist die Digitalisierung des Unternehmens ein Ziel, das gemeinsam gestaltet wird.

O.G. – der Erzählphilosoph

Oliver Groß
Alles ist Kommunikation

Oliver Groß ist der Experte für werteorientierte Kommunikation, Keynote-Speaker, Redner, Autor und Meister der narrativen Rhetorik. So begeistert er seit 25 Jahren seine Zuhörer mit seinem außergewöhnlichen Vortragsstil. Dabei geht er bewusst untypische Wege und vereint sein Fachwissen, seine große Erfahrung mit Erzählungen, Impulsen, der Magie des Sich-selbst-Zuhörens sowie seinem WWW-Prinzip©.

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Bildung Karriere Schulungen

CareerConcepts© – das Modell für Karriereplanung und Teamentwicklung

Dieses Tool dient der Identifizierung von Karrieremotivationen mit Bezug auf strategische Karriereplanung, Mitarbeitermotivation und Teamperformance.

CareerConcepts© - das Modell für Karriereplanung und Teamentwicklung

Karrieremuster – CareerConcepts

Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen von CareerConcepts©

Das Modell kann als Hauptinstrument beim Karrierecoaching verwendet werden, wo Beratung und Anleitung bei der strategischen Karriereplanung gefragt sind. Außerdem hilft es, das Zusammenspiel von individueller Motivation und Organisationskultur besser zu verstehen. So kann es im Rahmen eines Teambuilding-Prozesses, bei der Teamentwicklung oder beim Outplacement eingesetzt werden.
Als Zusatzinstrument in einem Coaching oder bei Entwicklungsgesprächen kann es eingesetzt werden, um Mitarbeitermotivation im Hinblick auf die Bestimmung von Zielen und die Karriereplanung zu verstehen. Zudem lässt sich damit zeigen, wie unterschiedliche Belohnungen verschiedene Motivationen verstärken können.

Beschreibung von CareerConcepts©

Wie sieht beruflicher Erfolg aus? Wenn diese Frage in einer Gruppe beantwortet wird, überrascht die Variationsbreite der Antworten. Häufig wird angenommen, dass alle die gleichen Erfolgsbilder haben, weil alle erfolgreich sein möchten. Genau das ist der Clou: Erfolgsbilder (und die zugrunde liegende Karriere-Motivationen) sind individuell.

Ein Praxisbeispiel aus dem Karriere-Coaching
Herr P. hat ein Ingenieursstudium absolviert und ist in einem mittelständischen Bauunternehmen angestellt. Er hat jahrelang hart gearbeitet, um tiefreichendes Wissen und Erfahrung auf seinem Gebiet zu erwerben (unterstützt durch weiteres technisches Training) und wurde zum Oberingenieur befördert. Bei seiner täglichen Arbeit liefert Herr P. regelmäßig gute Ergebnisse und hat sich den Ruf erworben, zuverlässig und kooperativ zu sein. Er hilft Kollegen in seinem und anderen Teams, indem er sein Wissen mit ihnen teilt. Deshalb wurde er von seinen Vorgesetzten zum Manager eines eigenen Teams befördert. Eine Beförderung gilt in seiner Firma als Zeichen des Erfolgs.
Doch obwohl Herr P. Freude an der neuen Herausforderung hat, fühlt er sich zu weit von seiner bisherigen, täglichen Arbeit entfernt und vermisst es, sein Know-how anwenden zu können. Herr P. ist überrascht, als er feststellt, dass seine erste Managementposition weniger motivierend ist, als er sich dies vorgestellt hatte. Nach Verhandlungen mit seinem Vorgesetzten macht er eine Seitwärtsbewegung weg von seiner Position als Teamleiter und engagiert sich in der Projektarbeit.

Die Fragen, mit denen er zum Karriere-Coaching kommt, sind, wie seine berufliche Laufbahn am besten zu planen sei und wie gut seine Plane zu seiner derzeitigen Arbeit passen. Er weiß, dass er sein Leben lang Ingenieur sein wird – es ist mehr als nur ein Job für ihn, eher eine Berufung.

CareerConcepts© -Modellüberblick
Um unser Tool auf Herrn P. anzuwenden, ist ein Blick auf das Modell von DecisionDynamics nötig. Die ursprünglichen Fragen zur Erforschung des beruflichen Werdegangs, die vor über 30 Jahren MBA-Absolventen gestellt wurden, stellen einen nützlichen Bezugsrahmen zum Verständnis dieses Modells dar (und sind hilfreich, wenn man im Lebenslauf eines Klienten nach Karrieremotiven sucht).

Diese Fragen sind:
– Richtung: In welche Richtung hat sich die Karriere eines Klienten entwickelt (aufwärts in der Hierarchie, seitwärts oder kaum)?
– Dauer: Wie lange ist der Klient auf einer Position geblieben, bevor er sich weiter bewegte?
– Orientierung: Wie weit ist der Arbeitsinhalt und die Expertise in der momentanen Position des Klienten von seiner Ausgangsposition entfernt?

Diese Faktoren können verwendet werden, um Muster im Lebenslauf des Klienten zu identifizieren, denen verschiedene Karrieremotive zugeordnet werden. Die Muster, die sich aus diesen drei Faktoren ableiten lassen, bilden jeweils einzigartige Motivationskombinationen, die sich im CareerConcepts©-Modell mit seinen vier Typen von Karrieremotivation wiederfinden lassen:

1. Expert
Für diesen Typen geht es um den Aufbau von Expertise und das Streben nach Sicherheit. Experten sehen eine erfolgreiche Laufbahn als lebenslange Hingabe an einen Beruf, mit dem man sich identifiziert, und als kontinuierliche Beherrschung des Wissens und der Fähigkeiten, die zu diesem Beruf nötig sind.

2. Linear
Dieser Typ schätzt Macht und Leistung und will (linear) nach oben. Folglich ist Beförderung der wichtigste Faktor, da er zunehmende Verantwortung und Einfluss mit sich bringt. Herausforderungen werden häufig gesucht, da sie die Möglichkeit bieten, den Leistungsaspekt dieser Motivation unter Beweis zu stellen. Erfolg ist erzielt, wenn höhere Ebenen in der Hierarchie erreicht werden, was gewöhnlich durch Statussymbole markiert wird (z.B. das „Eckbüro mit Aussicht“, ein Titel). Wenn man auf Deutsch sagt, jemand „macht Karriere“, meint man diese Art von Motivation. Die Kompetenzen, die mit dieser Motivation einhergehen, sind Wettbewerb, Führung und Effizienz.

3. Spiral
Dieser Typ strebt nach Kreativität und Wachstum. Im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Motivmustern ist dies keine traditionelle Karriereentwicklung. Vielmehr wird sie durch periodische Seitwärtsbewegungen charakterisiert, die gewöhnlich von einer zentralen Fähigkeit oder Expertise ausgeht. Diese Veränderungen setzen tendenziell eine Entwicklung von breiteren Fähigkeiten und neuen Anwendungen früherer Erfahrungen voraus, wodurch neue berufliche Möglichkeiten entdeckt werden. Erfolg bedeutet für diesen Typen die eigene Entwicklung, die anderer Menschen, die von Dienstleistungen oder von Produkten. Die Kompetenzen, die damit einhergehen, sind Teamwork und Projektarbeit, Kreativität und Diversität von Fertigkeiten.

4. Transitory
Dieser vierte Typ ist der am wenigsten konventionelle und am stärksten wandlungsorientierte. Er strebt nach Unabhängigkeit und Vielfalt. Er braucht neue Inputs – was bedeutet, dass Menschen mit diesem Motiv ihre Positionen schneller verändern. Die Transitory (transitorisch = schnelllebig) genannte Motivation wird durch Mikro-Management (geringe Unabhängigkeit) oder repetitive Arbeit (geringe Vielfalt) negativ beeinflusst. Netzwerken, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit sind Kompetenzen, die mit dieser Motivation verbunden sind. Derart Motivierte sehen sich vor das Problem gestellt, missverstanden zu werden: Man bezeichnet sie als unfähig, eine Karriere zu wählen (ein Personalentwickler beschrieb diese Motivation als das Gegenteil einer Karriereentwicklung).

Diese vier verschiedenen Motivationsarten können leicht als Persönlichkeitstypologie aufgefasst werden, es sind aber keine. In der Regel tragen wir alle Motivationen in einem spezifischen Anteil in uns, die sich in einem einzigartigen Profil darstellen. Daher muss die persönliche Gewichtung dieser Motivationen identifiziert werden. Dies leistet dieses Tool.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unternehmenskultur, in welcher der Einzelne arbeitet:

Expert-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Konsolidierung.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als flache Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Qualität und technische Expertise. Anerkennung und technisches Training (Personalentwicklung) sind die zentralen Belohnungsanreize.

Linear-Unternehmen
Ihre Strategie zielt auf Wachstum.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als steile Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Profit und Führungsqualität. Beförderung und Managementaufgaben sind die zentralen Belohnungsanreize.

Spiral-Unternehmen
Sie haben eine auf Erneuerung ausgerichtete Strategie.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als Matrix beschreiben. Die Haupt- Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Kreativität und Kompetenzvielfalt. Job-Rotation und Ausbildung sind die zentralen Belohnungsanreize.

Transitory-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Möglichkeiten.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als temporäre Teams verstehen. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Gehaltsbonus und Unabhängigkeit sind die zentralen Belohnungsanreize.

Wie im klassischen Fitting-Ansatz postuliert unser Modell, dass Individuum und Organisation zueinander passen müssen, um eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Identifizierung des spezifischen Motivationsclusters

Erster Schritt
Zunächst geht es darum, sich eine Übersicht über Herrn P.s Laufbahn zu verschaffen und in einer Laufbahnanalyse unter drei Aspekten nach Mustern zu suchen: Richtung, Dauer und Orientierung.

-Richtung: Herr P. hat sich anfangs nach oben bewegt (Beförderung zum Teamleiter), was eine Linear-Motivation nahelegt. Darauf folgte eine Seitwärtsbewegung (zur Projektarbeit), die eine Spiral-Motivation impliziert.

-Dauer: Herr P. hat sein gesamtes Arbeitsleben als Ingenieur in derselben Industrie zugebracht, was auf eine Experten-Motivation schließen lässt. Sein schneller Wechsel vom Teamleiter zur Projektarbeit könnte als Resultat eines Spiral- oder Transitory-Motivation gesehen werden. Ein wichtiger Faktor, der mit Herrn P. geklärt werden müsste, sind seine Gründe für diese Veränderungen und wie lange er plant, in der Projektarbeit zu verbleiben – eine längere Verweildauer konnte auf eine Spiral-Motivation hindeuten, ein Hang zu schnellerer Veränderung auf eine Transitory- Motivation.

-Orientierung: Herr P. befindet sich noch im selben Berufsfeld, mit einer gewissen Seitwärtsbewegung. Das ist ein starker Indikator einer Experten-Motivation. Dieser Wechsel in ein neues, verwandtes Gebiet (die Projektarbeit) deutet auf ein Spiral-Motiv hin.

Zweiter Schritt
Das Interview wird eingesetzt, um Hypothesen zu testen, die im ersten Schritt entwickelt wurden und um zu klären, in welchem Maße die individuellen Karriereschritte aus eigenem Antrieb gemacht wurden – und welche Haltung der Klient zu jedem Schritt einnimmt.

Im Interview erklärt Herr P., dass die Arbeitsaufgaben, die er am meisten schätzt, diejenigen sind, in denen er seine Expertise erproben und neue Facetten an ihr entdecken kann (Expert-Motivation). Er zieht Gewinn aus der Anwendung seines Wissens in den Projekten, an denen er arbeitet (das deutet auf eine Kombination von Motivationen hin). Er ist in der Lage, sein Expertenwissen in vereinfachter Form an seine Projektkollegen zu kommunizieren, ohne als Fachidiot aufzutreten. Herr P. gibt den Wunsch zu erkennen, in seinem Arbeitsfeld zu bleiben (Expert) und macht deutlich, dass ihm seine langfristigen Positionsveränderungen nicht klar sind. Er zeigt allerdings eine Offenheit, seine Karriere zu entdecken, was als Anzeichen einer Spiral-Motivation zu sehen ist.

In diesem Schritt klären Klient und Coach gemeinsam die primären Motivationen „Expert“ und „Spiral“. Auch eine gewisse Transitory-Motivation wurde identifiziert, die Herr P. in seinem Wunsch nach Abwechslung in seiner Arbeit erkennen konnte. Diese Kombination von „Expert“ und „Spiral“ kann als Beratungsprofil beschrieben werden.

Expert
Bei Herrn P. kommt das darin zum Ausdruck, dass er ein klar abgegrenztes Fachgebiet gewählt hat (Bauingenieurwesen), in dem er sein Wissen vertieft hat. Er macht wahrend des Coachings klar, dass er lebenslang Ingenieur bleiben will. Die Karriere- Kompetenzen – Qualität der Arbeit und Zuverlässigkeit – passen hierzu.

Spiral:
Herr P. wird durch Teamarbeit oder durch die Zusammenarbeit mit anderen Teams motiviert. Der Wechsel in die Projektarbeit wird von ihm als wichtige persönliche Entwicklung gesehen, da er Vielfalt in seine Arbeit brachte (wahrend er noch im Feld seiner Expertise verblieb) und ihm erlaubt, seine Expertise auszuweiten

Transitory
Herr P. lernt bei seiner Projektarbeit viele Kollegen kennen, die transitorisch motiviert zu sein scheinen. Einige sind seit mehreren Jahren bei der Firma und werden als Trouble-Shooter oder in quer durch die Organisation verlaufenden Projekten eingesetzt.

Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass Klienten gewöhnlich eine Vorstellung von ihrem idealen Karriereweg haben (ihre Präferenzen). Diese sind gewöhnlich beeinflusst von der Art und Weise, in der wir aufwachsen und von sozialen Einflüssen. Diese Präferenzen sind etwas Anderes als die persönlichen Karrieremotivationen und passen mehr oder weniger gut dazu.

Wir bieten zur Differentialdiagnostik ein Online-Assessment an, mit dem persönliche Motive und Karrierepräferenzen identifiziert und eventuelle Diskrepanzen in Form einer Lückenanalyse dargestellt werden können. Wenn der Fragebogen eingesetzt wird, ist es ratsam, die hier genannten Schritte mit dem Klienten durchzugehen, da dies den Klienten für seine persönlichen Motive sensibilisiert und ihm ermöglicht, sie leichter zu erkennen.

Dritter Schritt
Da Herrn P.s Hauptmotivation „Expert“ und „Spiral“ – und nicht „Linear“ – sind, muss er seinen Vorgesetzten (und der Personalabteilung) klar machen, dass er nicht weniger motiviert ist als seine „linearen“ Kollegen, aber andere Motive hat. Es schließt sich die Beratung und Diskussion der Karrierestrategie an.

Dies ist von Bedeutung, da Herrn P.s Organisationskultur eine Mischung aus „Expert“ und „Linear“ ist: Viele von Herrn P.s Vorgesetzten in seiner Firma sind eindeutig „linear“ motiviert. Tatsächlich ist diese Motivation in der Schwesterfirma in den USA dominant, was im Wunsch nach Titeln deutlich wird, welche die höhere Position in der Organisationshierarchie markieren. Herr P. scherzt mit Kollegen darüber, dass die Schwesterfirma keine Angestellten habe, sondern nur „Senior Vice Presidents“.

Es ist jedoch die Expert-Kultur, die weitere Unterstützung und Training für Herrn P.s technische Expertise sicherstellen kann. Seine nächsten Schritte bestehen darin, breitere Erfahrung in verschiedenen Projekten zu gewinnen, um seine Expertise aufzubauen und seine Fähigkeiten als beratender Ingenieur bei Bauprojekten zu vertiefen (um seine Spiral-Motivation zu befriedigen). Er kommt zu der Einsicht, seine Projektarbeit als eine Art von Expertise zu verstehen, die auf seiner Expert- Motivation beruht. Um für ausreichende Variationsbreite in der Zukunft zu sorgen und dabei im gleichen Arbeitsfeld zu verbleiben, zieht Herr P. in Betracht, an einigen Projekten im Ausland zu arbeiten, da ihm das neue Erfahrungen bringen dürfte.
Eine wichtige Überlegung für Herrn P. ist, ausreichend Zeit für sich zu haben, um die Breite seiner Expertise ausbauen zu können, statt schnell von einem Projekt zum nächsten zu wechseln. Obwohl er über eine Transitory-Motivation verfügt, zieht er nicht in Betracht, selbstständiger Berater zu werden. Sein Wunsch nach Sicherheit ist zu groß (Expert-Motivation) und er hat das Gefühl , die Vielfalt seiner Projektarbeit würde seine Transitory-Motivation ausreichend befriedigen.

Voraussetzungen und Kenntnisse für den Einsatz von CareerConcepts©

Coaches sollten in der Arbeit mit verschiedenen Human-Ressource-Modellen und im Feedback-Geben erfahren sein.

Persönlicher Hinweis/Kommentar/ Erfahrungen

Dieses Coaching-Tool lässt sich leicht von Laien verstehen und hat eine gute Akzeptanz. Da es kein Persönlichkeitsinstrument ist, weckt es kaum Widerstand bei der Anwendung.

Autor:
Dieter Krautwald
herbwood + friends – Coaching

herbwood + friends – coaching
Coaching für Karriere, Organisations- und Teamentwicklung

Kontakt
herbwood + friends-coaching
Dieter Krautwald
Johannes-Wolf-Str. 4 a
41352 Korschenbroich
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FP Betriebsausflüge steigern Kreativität und Zusammengehörigkeitsgefühl

Kreative Ideen, Vorschläge und Angebote für Teambuilding

FP Betriebsausflüge steigern Kreativität und Zusammengehörigkeitsgefühl

Betriebsausflüge sind für Arbeitnehmer mehr als nur eine willkommene Gelegenheit, einen aufregenden Tag gemeinsam mit den Arbeitskollegen zu verbringen. Während es am Arbeitsplatz häufig sehr förmlich zugeht, bieten Firmenausflüge den Mitarbeitern eines Unternehmens die einzigartige Möglichkeit, die Kollegen, Kolleginnen sowie die Chefetage auch mal von ihrer persönlichen Seite kennenzulernen. Gleichzeitig wird auf einem Betriebsausflug das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Firma gefördert und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessert. Somit profitiert von einem solchen Event auch der Chef: Wenn das Arbeitsklima positiv ist, wirkt sich dies positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Der Sinn eines Betriebsausflugs liegt darin, dem vielleicht von Zeit zu Zeit eintönigen Arbeitsalltag zu entfliehen und zusammen mit den Kollegen Spaß zu haben. Dies klappt am besten, wenn die Teilnehmer gemeinsam Geselligkeit und Sport genießen können.

Damit der Firmenausflug zu einem vollen Erfolg wird, haben sich besondere Eventagenturen und Reiseveranstalter wie
FP Betriebsausflüge auf die Organisation derartiger Teamevents spezialisiert. Die Kunden können dabei aus einem Angebot an speziell entwickelten Teamevents für Unternehmen jeder Größe wählen.

Sehr beliebt für ein erfolgreiches Teambuilding sind zum Beispiel Stadtrallyes und Geocaching. Dabei sind die Teilnehmer nicht nur sportlich aktiv, sondern lernen auch eine neue Stadt aktiv kennen. Eine weitere beliebte Aktivität auf Firmenausflügen ist der Floßbau. Bei einem solchen Teamevent werden die handwerklichen Fähigkeiten und mit sportlicher Betätigung auf dem Wasser kombiniert. Ebenfalls auf dem Wasser finden Drachenbootrennen statt. Dabei handelt es sich um ein Kombiprogramm aus Teamaktionen an Land und auf dem Wasser.

FP Betriebsausflüge übernimmt für seine Kunden die Planung und Organisation aller Aspekte des Ausflugs. So können die erfahrenen Experten für jede Firma eine maßgeschneiderte Teambuilding-Lösung kreieren. Die Teilnehmer werden inhaltlich betreut, sportlich gecoacht und auf entspannte Weise zu Höchstleistungen animiert. Mit der Erfahrung seines engagierten Teams ist es Inhaber Frank Pickel möglich, den Ausflug im Kollegenkreis zu einem erfolgreichen Teamevent voller Spaß und Freude zu machen.

FP-Betriebsausflüge ist ein Unternehmensbereich der
FP sportreisen, incentive & event GmbH. Wir organisieren das Rahmenprogramm für Ihren Betriebsausflug, Ihr Teamevent oder Ihre Tagung.

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FP Betriebsausflüge
Frank Pickel
Kirchröttenbach A9
91220 Schnaittach
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09126 293099
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Wirtschaft Handel Maschinenbau

Maja Härri – wenn Entwicklungs- und Veränderungsprozesse funktionieren müssen

Als Beraterin, Coach und Transformationsbegleiterin macht Maja Härri Ressourcen von Menschen zugänglich und nutzbar, sodass diese erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen können

Maja Härri - wenn Entwicklungs- und Veränderungsprozesse funktionieren müssen

Maja Härri – Ermöglicherin für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse

Jeder Mensch verfügt über Ressourcen, die leider viel zu oft ungenutzt bleiben. „Ich bin der tiefen Überzeugung, dass dieses „innere Gold‘ nicht nur der eigenen Weiterentwicklung dient, sondern auch dem der Unternehmen – sofern es zugänglich gemacht wird“, erklärt Maja Härri, die als Beraterin, Coach und Entwicklungsbegleiterin Ressourcen der Menschen für Organisationen, Teams und Führungskräfte zugänglich und nutzbar macht.

Die sich stetig verändernden Markt- und Rahmenbedingungen verlangen nach flexiblen Organisationen, stellen Führungskräfte immer wieder vor Herausforderungen und fordern Mitarbeiter, die unterstützen. Weiterentwicklung und Veränderung sind vielfach unabdingbar. „Um an eine für meinen Kunden passende Lösung zu kommen, öffne ich vorhandene Ressourcen und zeige Wege, wie diese für den Entwicklungsprozess genutzt werden können“, sagt Härri, die in den Wirkungsfeldern Beratung & Konzeption, Coaching, Moderation, Mentoring und Mediation tätig ist.

Dabei können Unternehmen und Organisationen auf ihr Know-how und ihre Erfahrung setzen: „Ich spreche die „Sprache‘ der Industrie, von Banken und Versicherungen bis hin zu Beratungsunternehmen sowie Ingenieuren oder Geschäftsführern – das ist eine große Stärke von mir und wird von meinen Kunden sehr geschätzt.“ Zuhörend, strukturiert, analytisch und ressourcenorientiert geht Maja Härri ihrer Berufung nach, Unternehmen darin zu unterstützen, ihren Unternehmenserfolg mit den vorhandenen Ressourcen erheblich zu steigern.

„Wenn ich in ein Unternehmen komme, gilt mein Fokus voll und ganz dem, was meinen Auftraggeber gerade beschäftigt, um den Menschen und seinen Wirkungsbereich zu verstehen und dann den nächsten Schritt zu gehen“, so Härri. Ihr Anliegen ist es, dass Menschen ihr ganzes Können und Wissen einsetzen und so sichtbar sowie spürbar Veränderungen ermöglichen können.

Maja Härri ist als Ermöglicherin für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse da, wenn Organisationen wachsen, fusionieren, sich verändern, konkurrenzfähig bleiben und auch einmal den entscheidenden Schritt voraus sein sollen. Wenn es wichtig ist, dass jeder im Team einen guten Job macht und nicht nur mitdenkt, sondern auch weiterdenkt. Und wenn Prozesse nicht nur analysiert und optimiert werden, sondern genauso Menschen im Unternehmen mitnehmen sollen. Hier arbeitet sie für Unternehmen, Organisationen, Teams und Führungskräfte, die aus ihren Ressourcen schöpfen und diese gewinnbringend einsetzen möchten.

Nähere Informationen zu Maja Härri finden Sie auf ihrer neuen Website unter: www.maja-haerri.com.

Maja Härri – Ermöglicherin für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse
Machen Sie etwas aus dem, was da ist! Denken Sie ressourcenorientiert! Schauen Sie auf das, was Ihnen wichtig ist! – Maja Härri unterstützt mit ihrer Analysestärke Unternehmen, Organisationen, Teams und Führungskräfte dabei, die Ressourcen der Menschen zu erkennen und zu nutzen. Sie gibt Impulse, die Entwicklung und Veränderung möglich machen. Als Beraterin, Coach und Transformationsbegleiterin ist sie im Bereich Beratung & Konzeption, Coaching, Moderation, Mentoring sowie Organisations- und Teamentwicklung wirksam. Zuhörend, strukturiert, analytisch und ressourcenorientiert geht Maja Härri ihrer Berufung nach – und spricht dabei die Sprache ihrer Kunden.

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Maja Härri – Ermöglicherin für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse
Maja Maja Härri
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MTI-Webinar: Mit dem Connection Scan die Beziehungsqualität erhöhen

Das Machwürth Team International stellt in einem Webinar das Diagnose- und Entwicklungsinstrument und dessen Einsatzmöglichkeiten in der Personal- und Organisationsentwicklung vor.

MTI-Webinar: Mit dem Connection Scan die Beziehungsqualität erhöhen

Connection Scan Berater: Machwürth Team

„Connection Scan“ – so heißt ein Diagnose-, Feedback- und Entwicklungsinstrument, mit dem der Charakter und die Intensität der Beziehungen zwischen Personen sowie in Teams und ganzen Organisationen ermittelt werden kann. Dieses Tool wird das Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, künftig verstärkt bei seiner Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit für Unternehmen nutzen, „weil die Kernleistungen der Unternehmen heute meist in oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden“. Deshalb spielt laut Firmeninhaber Hans-Peter Machwürth „die Qualität der Beziehungen zwischen den involvierten Personen für den Erfolg eine immer größere Rolle“. Außerdem vergibt MTI Lizenzen zur Nutzung dieses Tools an Unternehmen und bildet unter anderem Trainer und Berater in der Arbeit mit ihm aus.

Interessierte, die das Tool Connection Scan kennenlernen möchten, haben hierzu am 1. Juni die Chance. Dann führt das Machwürth Team ab 10 Uhr erstmals ein einstündiges Webinar durch, in dem der MTI-Berater und Entwickler dieses Diagnose- und Entwicklungsinstruments Henning Zorn, das Tool, die Arbeitsweise mit ihm sowie dessen potenzielle Einsatzfelder vorstellt. An konkreten Beispielen zeigt der niederländische Organisationsanthropologe unter anderem auf, wie mit dem Connection Scan die Kommunikationsmuster in Teams ermittelt und solche für die Teamentwicklung wichtigen Fragen beantwortet werden können wie: Wie viel Kommunikationsenergie gibt es im Team? Wer wird einbezogen, wer ausgegrenzt? Und: Wer kommuniziert mit wem wie oft?
Die hierbei gewonnenen Infos werden beim Connection Scan grafisch so aufbereitet, dass letztlich eine Art Landkarte der Beziehungen zwischen den einzelnen Team- oder Gruppenmitgliedern vorliegt. Dabei gibt der Abstand zwischen Personen Auskunft über die Nähe von deren Beziehung und die Frequenz, mit der sie miteinander kommunizieren. Zudem gibt die jeweilige Farbe die Anzahl der Verknüpfungen der betreffenden Person wieder. So werden die aktiven „Hotspots“ und die eher inaktiven „Kältezonen“ in einem Beziehungsnetzwerk sichtbar.

Intensiv geht Zorn in dem Webinar auch darauf ein, wie mit den bei der Analyse gewonnenen Erkenntnissen eine konkrete Beziehungsarbeit betrieben werden kann – zum Beispiel indem sich die Beteiligten fragen, wie die Qualität ihrer Beziehung verbessert werden kann, sofern dies für das Erreichen der gemeinsamen Ziele nötig ist.

Einsetzen lässt sich der Connection Scan auch in internationalen und multinationalen Projekten, da das Diagnose- und Feedback-Instrument außer in deutscher und englischer Sprache in mehreren weiteren Sprachen vorliegt; zudem kann es im Bedarfsfall einfach an die jeweilige Landessprache angepasst werden.

Die Teilnahme an dem Webinar am 1. Juni ist kostenfrei. Ein weiteres Connection Scan-Webinar findet am 7. September ebenfalls um 10 Uhr statt. Nähere Infos über das Webinar finden Interessierte im Online-Shop des Machwürth Teams (www.mti-toolbox.com). Dort können sie sich auch anmelden. Sie können jedoch auch das Beratungsunternehmen kontaktieren. Ansprechpartnerin ist Kristina Gust (Tel.: 04262/93 12 31; Email: kristina.gust@mwteam.com).

Das Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede, ist ein international agierendes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Es unterstützt mit seinen 450 Beratern und Trainern weltweit Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategien. Dabei verknüpft das 1989 gegründete Beratungsunternehmen die hierfür erforderlichen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen so, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Auch stellt das Machwürth Team International (MTI) seinen Kunden Online- und digitale Instrumente (wie Lernplattformen) zur Verfügung, die diese zum Managen der Strategieumsetzungsprojekte sowie des hieraus resultierenden Change- und Lernbedarfs brauchen. Außerdem vermittelt es den Mitarbeitern – wie zum Beispiel Führungskräften, Verkäufern und Servicemitarbeitern – die Skills, die diese für ein erfolgreiches Arbeiten in dem veränderten Unternehmensumfeld benötigen.

Weltweit unterstützt das Machwürth Team International (MTI) Sie mit seinen Tochtergesellschaften und Projektbüros; unter anderem in China, Nordamerika und Singapur. Der geschäftsführende Gesellschafter des Beratungsunternehmens, das 2014 sein 25-jähriges Bestehen feierte, ist Hans-Peter Machwürth.

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Webinar: Virtuelle Power-Teams entwickeln

In einem kostenfreien MTI-Webinar mit Peter Ivanov erfahren die Teilnehmer, wie sie virtuelle Teams so zusammenstellen und führen, dass diese ihr volles Potenzial entfalten.

Webinar: Virtuelle Power-Teams entwickeln

MTI-Webinar: Virtuelle Teams entwickeln

„Virtual Power Teams – wie Sie Projekte schneller liefern, Kosten reduzieren und Ihr Unternehmen für die Zukunft rüsten!“ So lautet der Titel eines kostenfreien Webinars, das das Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, am 21. März 2018 um 15 Uhr mit Peter Ivanov, einem international anerkannten Experten für virtuelle (Projekt-)Teams, durchführt. In dem circa einstündigen Webinar erläutert Ivanov, der das Buch „Powerteams ohne Grenzen: Eine Geschichte über virtuelle Teams und wie sie die Welt verändern“ schrieb, den Teilnehmer unter anderem, worauf sie beim Zusammenstellen, Beauftragen, Ausstatten und Führen virtueller Teams achten sollten, damit diese die gewünschte Wirkung entfalten. Dabei stellt er auch die von ihm entwickelte Methode „The 10 Big Rocks“ zum Entwickeln bereichs-, unternehmens- und grenzüberschreitender Hochleistungs-Teams vor, die sich bereits in vielen Unternehmen bewährt hat.

Zielgruppe des Webinar sind unter anderem Entscheider in Unternehmen, die aufgrund der Entwicklung ihrer Organisation und ihres Marktes verstärkt vor der Herausforderung stehen, in virtuellen Projektstrukturen zu arbeiten; außerdem Führungskräfte sowie Projektmanager und -leiter, zu deren Aufgaben es heute bereits zählt, solche Teams zu leiten und entwickeln. Sie erfahren in dem Webinar, welche Rahmenbedingungen existieren sollten, damit virtuelle Teams ihr volles Potenzial entfalten. Außerdem erläutert ihnen Peter Ivanov, wie man virtuelle Teams zielorientiert so führt, dass Zeit und Geld gespart und hervorragende Ergebnisse erzielt werden. Zudem zeigt er ihnen praktische Wege auf, um Teams für eine gemeinsame Vision zu begeistern und herausfordernde Ziele zu gewinnen sowie die Team-Kommunikation so zu stärken, dass der Grundstein für ein erfolgreiches Virtual Power Team gelegt ist.

Die Teilnahme an dem Webinar „Virtual Power Teams“ am 21. März ist kostenfrei. Interessierte können sich hierüber im Online-Shop (www.mti-toolbox.com) des Machwürth Teams näher informieren und anmelden. Sie können das Beratungsunternehmen auch direkt kontaktieren. Ansprechpartnerin ist Kristina Gust (Tel.: 04262/93 12 31; Email: kristina.gust@mwteam.com). Sie sendet den Teilnehmern nach der Anmeldung auch per Mail die Zugangsdaten zum Webinar. Außerdem vereinbart sie mit ihnen einen Termin für einen Technik-Check über Telefon und Internet, so dass beim Webinar keine technischen Probleme auftreten.

Das Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede, ist ein international agierendes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Es unterstützt mit seinen 450 Beratern und Trainern weltweit Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategien. Dabei verknüpft das 1989 gegründete Beratungsunternehmen die hierfür erforderlichen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen so, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Auch stellt das Machwürth Team International (MTI) seinen Kunden Online- und digitale Instrumente (wie Lernplattformen) zur Verfügung, die diese zum Managen der Strategieumsetzungsprojekte sowie des hieraus resultierenden Change- und Lernbedarfs brauchen. Außerdem vermittelt es den Mitarbeitern – wie zum Beispiel Führungskräften, Verkäufern und Servicemitarbeitern – die Skills, die diese für ein erfolgreiches Arbeiten in dem veränderten Unternehmensumfeld benötigen.

Weltweit unterstützt das Machwürth Team International (MTI) Sie mit seinen Tochtergesellschaften und Projektbüros; unter anderem in China, Nordamerika und Singapur. Der geschäftsführende Gesellschafter des Beratungsunternehmens, das 2014 sein 25-jähriges Bestehen feierte, ist Hans-Peter Machwürth.

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