Tag Archives: Personalentwicklung

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Deutsche Revit Akademie lädt zur Talentsuche nach Mainz

Talente – wo und wie man sie finden kann

Deutsche Revit Akademie lädt zur Talentsuche nach Mainz

Die Deutsche Revit Akademie veranstaltet am 15.November 2018 den Workshop „Talente – Schluss mit der Vergeudung!“. Dabei wird erstmals die völlig neue Zielgruppe „Assistentinnen und Assistenten der Geschäftsleitung“ angesprochen.
Neue Zielgruppe Talentaktivierung ist nur vordergründig Personalpolitik. Tatsächlich ist es unternehmerische Wirtschaftpolitik! Daher sprechen wir mit dieser Mitteilung außer den zuständigen Mitarbeitern der Personalabteilung auch Assistentinnen und Assistenten der Geschäftsleitung an. Die ganztägige Veranstaltung der Deutschen Revit Akademie im Fortbildungszentrum Erbacher Hof in Mainz wird völlig neue Aspekte beleuchten und Alternativen in der Personalentwicklung aufzeigen.
Damit muß man rechnen Inhalte des Workshops werden beispielsweise „Disruptive Ideen und deren Auswirkung; Das bewirken Außenseiter; So entstehen Innovationen“ sein.Letzlich geht es darum, ob Chancen verspielt und bisher nicht entdeckte Möglichkeiten weiter verborgen bleiben.
Was Unternehmen davon haben.
Erkannte Talente und aktivierte High Potentials bringen neue Ideen und Chancen in ihr Unternehmen. Und – 2/3 aller Innovationen erfolgten durch Personen, denen man das nicht zugetraut hätte. Fazit: Nur wer die Talente in seinem Unternehmen findet und aktiviert, hat Chancen auf eine wettbwerbsfähige Zukunft!

Anmeldungen können unter https://www.deutsche-revit.com/anmeldung-talentfindung/ vorgenommen werden.

Die Deutsche Revit Akademie wurde 2011 von den Beratern Rudolf Enders und Dietmar Laubscher gegründet. Zweck ist die Weiterbildung mittels der Ressourcen-Effizienz-Vitalisierung in den Bereichen Personalmanagement mit den Schwerpunkten Finden und Aktivieren von Talenten und High Potentials.

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Wirtschaft Handel Maschinenbau

Lasst die Manager frei!

Verhelft den Managern zu neuer Größe: Lasst Sie frei! Mit ihrem neuen Ansatz stürmen Dorothea Assig und Dorothe Echter die Topliga im Management.

Lasst die Manager frei!

Schluss mit dem Kontrollwahn! Er verhindert Unternehmenserfolg. Gebt den Managern die Freiheit, sich zu eigener Größe zu erheben, fordern Dorothea Assig und Dorothee Echter. Nicht das tausendste Change-Programm ist es, was Unternehmen fehlt, sondern frische, inspirierende neue Impulse, die Veränderungen und Innovationen möglich und Erfolge leichter machen.

In jedem Unternehmen gibt es Managerinnen und Manager mit wegweisenden Ideen, Menschen mit überdurchschnittlichem Talent, mit herausragendem Können und dem unbedingten Willen, die Welt an einer bestimmten Stelle besser zu machen. Ihre Ambition kann nicht gemessen werden. Sie ist ein individueller Antrieb, aus dem persönliche Größe erwächst. Kann Ambition frei wirken und findet der Mensch die passende Aufgabe, ist alles möglich. Die Realität sieht häufig anders aus: Topmanager rotieren im Benchmark- und Feedback-Karussell. Doch wer sich ständig im Kompetenzvergleich befindet, entwickelt kein Gefühl für seine originäre Größe, sondern nur für vergleichsweise Stärken und Schwächen. Er wird ausgebremst und bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück.

Anhand zahlreicher Beispiele aus ihrer Beratungspraxis haben Dorothea Assig und Dorothee Echter eine Managementlehre entworfen, die Platz für Individualität und Größe lässt. Sie zeigen, wie „Ambition Management“ funktioniert und welche Unternehmenskultur dafür nötig ist. Die Autorinnen sind überzeugt: Wer es in die Führungsriege geschafft hat, verfügt über ganz besondere Fähigkeiten. Niemand wird heute für eine neue Aufgabe – und erst recht nicht für eine Führungsaufgabe im Topmanagement – ausgewählt, der nicht auf Herz und Nieren geprüft wurde. Ihre Lehre ist ein Plädoyer gegen Leadership-Guidelines und für individuelle Freiheit. Beim „Ambition Management“ gibt es keine Führungsgrundsätze, dafür Gespräche über die persönlichen Anliegen einzelner für das Unternehmen sowie Raum, aus ambitionierten Menschen „Höchstleister“ zu machen, die ihre Arbeit lieben. Eine substanzielle neue Perspektive auf Karriere, Größe, Macht und auf das Topmanagement.

Dorothea Assig und Dorothee Echter sind seit über 20 Jahren als Coaches für exponierte Persönlichkeiten aus der ganzen Welt tätig. Zu ihrem exklusiven Kundenkreis zählen Vorstände, Berater und Topmanager internationaler Konzerne, darunter die meisten der DAX-30-Konzerne sowie Größen aus dem Bereich Sport, Wissenschaft und Politik.

Dorothea Assig; Dorothee Echter
Freiheit für Manager
Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert.
Dorothea Assig, Dorothee Echter
2018, gebunden, 268
EUR 34,95/EUA 36,00/sFr 42,60
ISBN 978-3-593-50911-2
Erscheinungstermin: 07.09.2018

Campus Frankfurt / New York ist einer der erfolgreichsten konzernunabhängigen Verlage für Wirtschaft und Gesellschaft. Campus-Bücher leisten Beiträge zu politischen, wirtschaftlichen, historischen und gesellschaftlichen Debatten, stellen neueste Ergebnisse der Forschung dar und liefern kritische Analysen.

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Internet E-Commerce Marketing

Digitalisierung von innen – oddity evolve geht in Köln an den Start

Die Digital Experten haben am Standort Köln „oddity evolve“ gegründet. Der Schwerpunkt der neuen Unit liegt auf der gleichnamigen Plattform für Personal- und Organisationsentwicklung in einer digitalen Welt. Die Leitung übernimmt Dr. Volker Casper.

Digitalisierung von innen - oddity evolve geht in Köln an den Start

Köln, 01. August 2018. Die auf Basis der Digitalisierung angetriebenen Transformationsprozesse verändern rasant die Arbeitswelt. Die relevanten Schlagworte lauten: digitale Kompetenzen, New Work, Collaboration, digitale Mindsets und digitale Tools. Mensch und Unternehmen stehen vor neuen Anforderungen auf die der Bereich Personal- und Organisationsentwicklung Antworten liefern muss. Mitarbeiter müssen sich heute stetig mit verändern und ihr Potential individuell entfalten, denn sie sind der zentralen Erfolgsfaktor in dieser Transformation. Auf diese Entwicklung reagiert die oddity group mit der Gründung einer spezialisierten Unit in der Domstadt Köln.

oddity evolve ermöglicht Transformation
Das Team rund um Managing Partner Dr. Volker Casper setzt dabei auf die Lösung „oddity evolve“ und verbindet Personal- und Organisationsentwicklungs-Know-how mit User Experience und moderner Technologie – mit dem Ziel, Entwicklung zu ermöglichen, Veränderung zu initiieren und Organisationen von innen heraus in eine digitalisierte Welt zu transformieren. Der 54-Jährige selbst ist Experte auf dem Gebiet und hat in Arbeits- und Organisationspsychologie promoviert. Vor seinem Wechsel zu oddity war Casper als Head of Top Executive Development bei der Fraport AG tätig.

„In einer Welt, in der Menschen sich immer schneller und konstant weiterentwickeln müssen, sollten Unternehmen eine ausgeprägte Lernagilität im Sinne der Potentialentfaltung aufweisen“, erklärt Casper. „Die bestehenden Unternehmensressourcen reichen aber für eine individuelle Mitarbeiterentwicklung und Begleitung nicht aus. Und mit Lösungen von gestern wie Seminare, etc. wird man die Probleme von morgen nicht unter Kontrolle bekommen. Genau an dieser Schnittstelle setzt unser Modell an. Nur ein System, welches auf die individuellen Anforderungen des Einzelnen eingehen kann, wird Organisationen erfolgreich transformieren können.“

Kuratierte Wissensbausteine für individuelle Entwicklung
In der Praxis tauschen sich die Experten zunächst in Workshops mit den Kunden über die jeweiligen Entwicklungsthemen, wie beispielsweise digitale Fertigkeiten, spezifische Leadership-Kompetenzen in Veränderungskontexten oder Kommunikationsthemen aus. Daraufhin werden Wissensbausteine und Trainingspfade erstellt, die auf granularen Übungen basieren. Hier kommt die digitale Lösung oddity evolve zum Einsatz. Die intelligente Plattform ist nach Teilnehmeranzahl und Entwicklungsthemen skalierbar und bedient die drei Säulen der individuellen Entwicklung (Diagnose, Wissen, Training). Über eine API-Schnittstelle werden die Ergebnisse einer KI-basierten Sprachanalyse eingespielt, die aufzeigen in welchem Kompetenzfeld Entwicklungspotenzial besteht. Im Anschluss liefert sie kuratierte Wissensbausteine für den entsprechenden Entwicklungsbereich.

Interaktive Unterstützung und mobile first sorgen für schnelle Erfolge
Zum Paket gehören entsprechende Trainingseinheiten, die sich problemlos in den Alltag integrieren lassen und es dem Nutzer ermöglichen, sich kontinuierlich, Schritt für Schritt weiterzubilden. Der notwendige iterative Entwicklungsprozess wird durch die Plattform kontinuierlich interaktiv unterstützt. Dabei gilt die Devise „mobile first“. Mit flankierenden Maßnahmen ensteht ein Ökosystem, welches sich sukzessive im Unternehmen vernetzt und sich als zentraler Motor für die notwendigen Transformationsprozesse etabliert.

Simon Umbreit, Mitgründer und Managing Partner der oddity group: „Die Gründung von oddity evolve zeigt auch die Entwicklung, die wir als Gruppe aktuell gehen. Neben der Internationalisierung bauen wir ein Netzwerk spezialisierter Units, um die Zeit der „Digitalagentur“ vollends hinter uns zu lassen und Business-Partner für eine digitalisierte Welt zu werden. Wir alle wissen, dass kommunikativer und vertrieblicher Erfolg in der Digitalisierung nicht nur von der Auswahl passender Agenturen abhängt. Es kommt viel stärker darauf an, wie agil und veränderungsbereit Menschen und Organisationen Herausforderungen begegnen, daher setzen wir genau hier an.“

Bildmaterial steht unter folgendem Link zum Download bereit:
http://www.koschadepr.de/wp-content/uploads/2018/07/Bildpaket_oddity-evolve.zip

Über die oddity group:
A friend called future. Wir wachsen mit unseren Kunden und Aufgaben – neugierig und unabhängig. Mit 250 digitalen Spezialisten in Stuttgart, Berlin, Köln, Belgrad, Taipei und Atlanta. Unser Leistungsspektrum als Gruppe: Brand, Commerce, People, Asia, Code, Motion. Unter anderem für: dm, Trumpf, Disney, 3M, Porsche, L“Oreal, Tchibo, Kärcher, Wüstenrot & Württembergische, Weleda, Avene, Festool, Daimler, Decathlon, Bosch, Nestle Purina, WWF, Beiersdorf und viele mehr.
Weitere Informationen unter www.odt.net

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Bildung Karriere Schulungen

HorseDream Pferdecoaching

Know-how-Transfer für die Arbeit mit Pferden in Business-Seminaren

HorseDream Pferdecoaching

HorseDream: das Pferd als Trainer einsetzen.

Wer Veränderungen erreichen möchte, muss manchmal außergewöhnliche Wege gehen. Wenn man in der falschen Richtung unterwegs ist, nützt auch galoppieren nichts. Pferde gehörten Jahrhunderte lang zum Ausbildungsrepertoire aller Führungskräfte. HorseDream hat die Pferde in die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung zurück geholt. Das Unternehmen ist damit als Pionier in die Welt der Ausbildung gestartet. Das war 1996.

Seit 1998 ist HorseDream mit einem klar strukturierten Leadership-Programm auf dem Seminarmarkt. Dieses Konzept wird seit 2004 an Trainer und Coachs vermittelt.

Das nächste dreitägige Ausbildungsseminar findet vom 24.-26. August 2018 auf dem Zeidlerhof in Oberbeisheim statt. Der kleine Ort liegt südlich von Kassel an der A7 und gehört zur Gemeinde Knüllwald.

Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit mit dem HorseDream Konzept sind gute Pferdekenntnisse und natürlich Erfahrungen im Business.

HorseDream leitet auch die internationale Assoziation für pferdegestützte Aus- und Weiterbildung, der mehr als 300 Trainerinnen und Trainer aus über 40 Ländern von allen fünf Kontinenten angehören. Die Trainerorganisation mit dem Namen EAHAE bietet multinationalen Unternehmen die Ausbildung an jedem beliebigen Standort an. Auf der Homepage der Organisation wurde gerade ein Video publiziert, in dem Trainerinnen und Trainer ihre Statements zum pferdegestützten Lernen abgeben.

Auf der Messe „Zukunft Personal“ in Köln, die vom 11.-13. September 2018 stattfindet, ist die EAHAE mit einem Stand vertreten.

HorseDream ist der Pionier der pferdegestützten Aus- und Weiterbildung. Seit mehr als 20 Jahren ist das Unternehmen auf Führungstrainings und Teamentwicklung mit Pferden als Medium spezialisiert. Auf der Basis dieses Konzepts arbeiten inzwischen lizenzierte HorseDream Partner auf allen fünf Kontinenten.

Kontakt
G&K HorseDream GmbH
Gerhard Krebs
Lichtenhagener Straße 8
34593 Knüllwald
056859224233
gjk@horsedream.com
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New Work und Gamification: Erste Digital-Konferenz TALENT THINKING in Mainz

New Work und Gamification: Erste Digital-Konferenz TALENT THINKING in Mainz

Am 8. November 2018 findet auf dem Gelände der Alten Waggonfabrik in Mainz die erste TALENT THINKING in modernem Industriecharme statt.
Auf der Impulskonferenz werden die Potentiale der Digitalisierung von Arbeit und dem lebenslangen Lernen kontrovers mit Experten diskutiert. Personalentwickler, Geschäftsführer und alle Zukunftsgestalter in Unternehmen erhalten hier wertvolle Einblicke in die digitalen Strategien von erfolgreichen Unternehmen und Tipps von Digital-Experten.

Welche globalen Faktoren haben Einfluss auf unsere zukünftige Arbeitswelt?
Was macht vernetzte Arbeitswelten so erfolgreich?

Die Digitalisierung hat in den vergangenen Jahren die europäischen Unternehmen erreicht, Arbeitgeber wie Arbeitnehmer erkennen das Potential einer digitalen Lern- und Arbeitslandschaft. Die Work-Life-Balance wird von „New Work“ abgelöst und immer mehr Arbeitnehmer verlangen nach flexiblen Arbeitszeitmodellen, digitalen Fortbildungsangeboten und der Möglichkeit, als Cloudworker im Home Office zu arbeiten. Diesen Ansprüchen der zukünftigen Generationen müssen Unternehmer gerecht werden, auch im Hinblick eines einsetzenden Fachkräftemangels.

Die Fragen, die sich Entscheider von kleinen Unternehmen bis hin zu weltweit agierenden Konzernen, stellten, sind: Welche Wege, Aufgaben und Bereiche sind in unserer speziellen Geschäftsstruktur digitalisierbar? Wie können Mitarbeiter im Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung abgeholt und sinnvoll in die Veränderungsprozesse integriert werden?

Noch fehlt eine übergreifende Strategie, die diese Fragen beantwortet. Die Impulskonferenz TALENT THINKING möchte mit hochrangigen Speakern erste Antworten finden.

Auf der TALENT THINKING sprechen Experten über ihre branchenspezifischen Erfahrungen und Ideen in den Bereichen der digitalen Bildung, der erfolgreichen Entwicklung von Lernapps und der besten E-Recruiting-Strategie. „Unsere Lern- und Arbeitswelt ist im Wandel und nicht nur die Digitalisierung stellt uns vor neuen Herausforderungen“, sagt Norma Demuro, Ausrichterin der TALENT THINKING und Gründerin der keeunit GmbH, „auch unsere Gesellschaft verändert sich und damit die mit der Arbeits- und Lernwelt verbundenen Werte: wir wollen flexible Arbeitszeiten und von Zuhause aus Arbeiten, möglichst immer Up-to-Date-sein. Gleichzeitig sind wir von dem Anruf nach Feierabend genervt. Antworten auf diese und mehr Themen geben unsere Speaker und ich freue mich insbesondere auch über die Best Practice Vorträge, in denen uns Unternehmen einen Blick hinter die Kulissen ihres digitalen Wandlungsprozesses geben. Impulsvorträge und Praxis, gepaart mit Netzwerken unter Unternehmensvertretern, macht die Talent Thinking zu einer spannenden Konferenz im Rhein-Main-Gebiet“.

Auf der ganztägigen Konferenz werden unter anderem Marc Irmisch-Petit, General Manager und Vice President DACH bei Monster Worldwide, Andreas Eisemann, Vice President Sales, softgarden e-recruiting GmbH auf dem Podium diskutieren und Gamification-Experte Roman Rackwitz sowie Volker Löbe, Verantwortlicher für den VWN Campus Digitalisierung der Volkswagen AG sprechen.

Das Mainzer Unternehmen keeunit GmbH & Partner organisiert die Digital-Konferenz. Keeunit ist Experte für digitale Lern-Lösungen und entwickelt unter anderem Lernapps für bekannte Marken und Unternehmen. Zu den Partnern und Sponsoren der Digital-Konferenz 2018 gehören CHECK.point eLearning, Antenne Mainz 106,6, Digitalagentur rosa & leo, Business Center Alte Waggonfabrik, E-Recruiting-Anbieter softgarden, Monster, Innovationsagentur supernju°, Tonstudio und Musikproduktion „Kristen & Schmidt“, Initiative „Wege zur Selbst-GmbH“ e.V., das Netzwerk Leadership³ sowie Merkurist.de.
Das Early Bird kostet bis zum 8. September 139,- EUR, danach 189 ,- EUR, Dienstleister-Tickets gibt es für 379 ,- EUR.

Mehr Informationen zum Programm und der Anmeldung gibt es unter www.talent-thinking.de.

keeunit – Ihr Schlüssel zu ganzheitlichem E-Personalmanagement und Experte für E-Learning, E-Recruiting und Wissensmanagement. Wir verstehen uns als ganzheitliche Talentmanager für Unternehmen und ihre Mitarbeiter: Talente gewinnen, integrieren, fördern und entwickeln! Unsere Denkweise ist konsequent erfolgsgerichtet. Unsere Methoden sind erprobt und wissenschaftlich fundiert. Unsere Mittel sind digital – z.B. entwickeln wir Lern-Apps, Lehrbuchportale, Onboarding-Apps, Karriere-Webseiten oder Erklärvideos. Unser Ziel sind lebenslang lernende Unternehmen. Die webbasierten Lösungen werden in Deutschland entwickelt, programmiert und gehostet.

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Der Mensch im Qualitätsmanagement – zweites Interview mit Schokolade

30 Fragen an Bernhard Koelber, Leiter Unternehmensentwicklung im Pfalzklinikum, Klingenmünster

Der Mensch im Qualitätsmanagement - zweites Interview mit Schokolade

Bernhard Koelber

30 Fragen an Bernhard Koelber, Leiter Unternehmensentwicklung im Pfalzklinikum, Klingenmünster

Bernhard Koelber, Fachkrankenpfleger für Psychiatrie und Betriebswirt (VWA), wurde 1959 in Stralsund geboren und lebt in Landau in der Pfalz. Er ist Ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO), lizenzierter Trainer der KTQ-GmbH sowie DNLA-Trainer (Discovering Natural Latent Abilities – Potenzialanalyse-Verfahren).
Neben seiner Tätigkeit im Pfalzklinikum ist Herr Koelber freiberuflich als Supervisor, Trainer und Berater aktiv.

Herr Koelber, könnten Sie bitte in einigen Sätzen das Pfalzklinikum vorstellen?

Gerne. Das Pfalzklinikum ist aus einer psychiatrischen Versorgungsanstalt entstanden, die 1857 vom damaligen bayerischen Prinzregenten Luitpold gegründet worden ist.
Heute verstehen wir uns als Dienstleister für seelische Gesundheit, der seine Leistungen in 14 pfälzischen Städten und Gemeinden anbietet. Das Pfalzklinikum hat rund 2.000 Beschäftigten und verfügt über ca. 1.000 Betten, Therapie- bzw. Wohnplätze und darüber hinaus an fast allen Standorten über zusätzliche ambulante bzw. aufsuchende Angebote. Insgesamt werden jährlich etwa 30.000 Menschen durch das Pfalzklinikum behandelt und betreut.

Sie sprechen von seelischer Gesundheit und nicht von psychischen Erkrankungen…

Sehen Sie, unser Ziel ist es, dass das Thema psychischen Krankheit in der Mitte der Gesellschaft wahrgenommen und auch möglichst dort bewältigt wird. Das ist eine grundsätzlich andere Einstellung, als man sie etwa bei Gründung der Anstalt hatte. Damals war es das Ziel, dass die psychisch Kranken Ruhe vor der Gesellschaft und dass diese vor allem auch Ruhe vor den psychisch Kranken hatte, so dass man sie in eine schöne Landschaft gebracht hat. Bei uns liegt der Fokus heute auf der seelischen Gesundheit, und wir beschäftigen uns intensiv mit der Frage, wie jeder einzelne, der von solchen Störungen bzw. Einschränkungen betroffen ist, dennoch am gesellschaftlichen Leben teilhaben kann.

Und das an 14 Standorten?

Ja, und weitere Standorte sind geplant.
Wie es dazu kam? Im Zuge der Neubestimmung der Funktion einer psychiatrischen Klinik hat sich auch die Organisation stark verändert. Das Pfalzklinikum dezentralisiert sich seit Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts. Wir können in einem gewissen Maße auch von einer „Deinstitutionalisierung“ sprechen, weil wir deutlich machen wollen, dass wir vor Ort in die Kommunen gehen und dort Angebote machen, um die angesprochene gesellschaftliche Teilhabe zu ermöglichen. Entsprechend haben wir ja auch ein umfassendes Angebot, um diese Teilhabe mit Leben zu füllen und die seelische Gesundheit bei den Menschen zu fördern, etwa neben den Leistungen, die ein Krankhaus typischerweise erbringt, auch solche der Gemeindepsychiatrie und der ambulanten Versorgung.

Benötigen Sie deswegen ein Qualitätsmanagement?

(Lacht) Nein, nicht nur, aber auch deswegen. Wir haben früh erkannt, dass es gerade in solchen Veränderungsprozessen, wie sie das Pfalzklinikum hinter sich hat und auch weiterhin gestaltet, wichtig ist, die Qualität unserer Dienstleistungen stetig zu hinterfragen. So kamen wir zu den QM-Systemen. Von 2005 bis 2014 waren wir nach den KTQ-Kriterien zertifiziert und haben dann auf DIN EN ISO 9001 umgestellt. Wir waren eine der ersten Gesundheitseinrichtungen, die die DIN EN ISO 9001:2015 im Jahr 2016 erstmals umgesetzt haben.

Ihre Dienstleistungen sind geprägt vom Umgang des Menschen mit Menschen. Wie passt dieser sehr technisch-prozessorientierte Ansatz eines Qualitätsmanagement-Systems zu den vom Menschen geprägten Dienstleistungsgedanken?

Ich sehe das nicht als Widerspruch. Unser Schlüssel sind die Führungskräfte, über die die Haltung und die Werte der Organisation in den Alltag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transportiert werden soll. Insofern starteten wir zeitgleich mit der Einführung des Qualitätsmanagements mit unserer Führungskräfteentwicklung. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: Im Jahre 2000 haben wir etwa für das mittlere Management ein Führungskräftetraining etabliert, das sehr stark auf den nicht-technischen Aspekt von Personalführung fokussiert, also auf die soziale und persönliche Kompetenz einer Führungsperson. Da geht es auch viel um die eigene Haltung.

Und für das obere Management?

Mit dieser Frage sprechen Sie einen aktuellen Aspekt bei uns an. Sehen Sie: Aus dem oberen Management gehen in den kommenden Jahren 5-7 Personen in den Ruhestand. Und da es uns wichtig ist, aus den eigenen Reihen Leute zu rekrutieren – Leute, die das Unternehmen und seine Kultur kennen – haben wir ganz aktuell ein Traineeprogramm für die obere Führungsebene entwickelt, das über 4 Jahren gehen wird und das wir in diesem Jahr zum ersten Mal gestartet haben. Auf diese Weise können wir eigene Leute identifizieren, die aus unserer Sicht das Potenzial haben.

Und auf welche Weise identifizieren Sie die geeigneten Personen?

Zunächst hatten wir das Programm ausgeschrieben, auf das sich letztlich 16 Personen beworben haben. Und mit diesen 16 Personen haben wir ein anspruchsvolles Auswahlverfahren über 2 Tage durchgeführt, bei dem wir neben Interviews und Übungen auch das DNLA-Potenzialmessverfahren eingesetzt haben. Aus diesem Personenkreis konnten wir schließlich 8 Personen identifizieren, die nun das Traineeprogramm durchlaufen.
Dieses Traineeprogramm hat in der internen Öffentlichkeit übrigens viel Aufmerksamkeit erhalten – bis hin zu Verwaltungsrat.

Wie passt das denn zu Ihrer Organisationskultur?

Das ist eine interessante Frage, denn die Kultur bei uns ist ja nicht so auf Individualität und Wettbewerb ausgerichtet. Mit diesem Schritt, an dem Traineeprogramm teilzunehmen, outen sich die Personen ja intern. Und mit dem Traineeprogramm findet eine Art Elitenbildung statt. Nun schauen die Leute auf diese Personen, die lernen müssen, damit umzugehen. Und das ist aus meiner Sicht für Führungskräfte ganz elementar: Dass diese mit solchen Situationen umgehen können. Damit umgehen können, dass andere skeptisch sind und erst überzeugt werden müssen und so weiter.
Wir haben die Kandidatinnen und Kandidaten im Assessment zum Beispiel danach gefragt, wie sie darauf kommen, dass sie von ihrem Potenzial her in der Lage sind, mit einem Personalbudget von 1 Mio. Euro und ca. 150 Mitarbeiter umgehen zu können. Mit dieser Frage wollten wir testen, inwieweit sich die Bewerber mit der zur Debatte stehenden Führungsrolle bereits beschäftigt hatten.

Das klingt danach, dass Personen, die bei Ihnen Führungskräfte werden sollen, über eine reife Persönlichkeit verfügen müssen.

Ja bzw. das Potenzial, eine reife Persönlichkeit zu werden – und das zu wollen.

Doch wie kann eine Führungskraft das denn lernen?

Was bei uns in allen Führungskräfteentwicklungsformaten eine große Rolle spielt, ist die kollegiale Beratung, etwa in Form von Supervisionen. Auf diese Weise kommen die Menschen mit vielen Themen in Kontakt, die sie als Führungskräfte bewältigen müssen: zum Beispiel der Umgang mit Zielkonflikten, Ambiguitäten auszuhalten und diese Widersprüche positiv zu nutzen oder auch Resilienz zu entwickeln.

Was zeichnet aus Ihrer Sicht demnach eine erfolgreiche Führungskraft aus?

Es gibt sicherlich viele Aspekte, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen. Hierbei ist es nach meiner Erfahrung zunächst wichtig, dass eine Führungskraft akzeptiert, dass Widersprüche bestehen – dass es also nicht nur richtig oder falsch gibt, sondern dass jede Situation anders ist, dass jede Gruppe und jede Konstellation anders ist und separat beurteilt werden muss. Und gleichzeitig bestimmte Dinge – von der Haltung her – unverhandelbar sind. Und dann spielt die Kommunikation natürlich eine wichtige Rolle, also die Fähigkeit, die Dinge so zu transportieren, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das auch verstehen. Da passt dann etwa auch keine technisch-bürokratische QM-Sprache.

Habe ich das richtig verstanden, dass die Metakompetenz somit eine bestimmte Haltung ist?

Ja, das ist eine sehr wichtig Grundlage und der erste Zugang, auf der aufgebaut werden muss.
Ich denke, dass als wesentliche Haltung Offenheit, Mut und eine konsequente Ausrichtung auf unsere Patienten und Klienten gehören. Und das spiegelt sich in einer positiven Einstellung zum Lernen wider. Lernen ist von außerordentlicher Bedeutung, und entsprechend bieten wir Möglichkeiten zum Lernen an: Zum einen das Lernen über die eigene Person im Rahmen der Führungskräfteprogramme, zum anderen das Lernen über die Organisation im Rahmen vom Qualitätsmanagement. QM bietet die Möglichkeit, die Gesamtheit zu erkennen, die Prozesse zu sehen, die oft quer durch die Strukturen gehen. Im Kern dieser Aspekte finden Sie das salutogenetische Prinzip, das bei uns eine große Rolle spielt: nämlich, dass der Mensch den Sinn seiner Arbeit verstehen muss. Er muss seine Einzeltätigkeit ein einen größere Zusammenhang stellen können.

Verstehe ich das richtig, dass die Führungskräfte durch die Programme lernen sollen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Raum zu ermöglichen, den Sinn ihrer jeweiligen Arbeit zu erkennen.

Ja – unbedingt. Und diesen dann auch entsprechend eigenverantwortlich zu nutzen.

Steht dann die Führungskraft nicht in einem Spannungsfeld: Einerseits als Raumgeber für die individuelle Sinnfindung und andererseits als derjenige, der die organisationalen Ziele und ihre Erreichung im Auge haben muss?

Ja, das ist ein schönes Beispiel einer Ambiguität, die Führungskräfte zu gestalten haben. Es soll den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entwicklung gegeben werden – diese aber immer in einem bestimmten Rahmen. Und dieser Rahmen muss klar gesetzt und kommuniziert werden. Das machen leider noch nicht alle. Es gibt viele, die verwechseln Freiraum mit Vakuum. Und Freiraum entsteht ja nur dadurch, dass klare Grenzen gesetzt werden. Wie eng oder groß sie sind, das ist dann im Einzelfall zu entscheiden.

Und auf welche Weise schaffen Sie das, die Führungskräfte hierbei zu unterstützen?

Letztlich geht es um einen kulturellen Ansatz. Sehen Sie, um die Gesamtheit der Organisation und ihren Sinn immer wieder vor Augen zu haben, ist es wichtig, dass die einzelnen Personen quer zur Organisation und zu den Berufsgruppen miteinander kooperieren. So treffen sich etwas die Fehlermanager unserer 8 Kliniken regelmäßig miteinander. Dasselbe gibt es auch zum Thema QM, zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie zum Deeskalationsmanagement. Auf diese Weise haben wir zu allen möglichen Themen einrichtungsübergreifende Runden. Die Menschen kommen miteinander in Kontakt, lernen sich kennen und bauen ihre Netzwerke auf. Etwas, das nach meiner Überzeugung auch für unsere Führungskräfte auf allen Managementebenen wichtig ist und zunehmend auch praktiziert wird.

Geht es bei dem Pfalzklinikum darum, ein Wir-Gefühl zu erzeugen?

Ja, doch geht es nicht um irgendeinen Kuschelfaktor. Es geht im Kern um die Nutzerorientierung. Patienten und andere Klienten sollen durch uns in ihrer seelischen Gesundheit bestmöglich unterstützt werden. Und das ganz individuell und damit so flexibel wie möglich. Darin sehen wir den Sinn unserer Organisation. Und diese muss es schaffen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich darauf ausrichten. Und dafür ist ein Wir-Gefühl wichtig. Identifikation mit dem Unternehmen und Wir-Gefühl dürfen jedoch kein Selbstzweck sein, sondern sind wichtige Voraussetzungen zur Realisierung der Zwecksetzung unserer Organisation.

Und dabei darf dann auch nicht die Wirtschaftlichkeit vergessen werden…

Durchaus, wobei Sie zu beachten haben, dass wir kein gewinnorientiertes Unternehmen sind. Bei uns geht es nicht um Sparen und Gewinn, um Aktionäre zu bedienen, sondern eher darum, nichts zu vergeuden. Und da sind noch viele Reibungsverluste zu beobachten, etwa durch schlecht funktionierende Schnittstellen, durch Zuständigkeitsdiskussionen oder durch Doppelarbeit.

Sie schreiben auf Ihrer Internetseite, dass Qualität immer am Ort des Geschehens entstehe. Verstehe ich das richtig, dass das QM-System damit einen Rahmen für die Menschen in der Organisation vorgibt, der dann menschlich auszugestalten ist, um den Klienten eine bestmögliche Versorgung zu garantieren, also den Sinn der Organisation umzusetzen?

Ja, es geht um einen Umgang auf Augenhöhe – sowohl mit meinen Kolleginnen und Kollegen als auch mit allen Klientinnen und Klienten.
Sehen Sie, unsere Trainings führen wir berufsgruppengemischt durch. Da sitzt dann der Arzt neben der Ergotherapeutin und so weiter. Dadurch ändert sich etwas in dem Miteinander. Das Verständnis für den anderen und für die andere Berufsgruppe wächst. Und diese Veränderung, die ja zunächst intrapersonal vor sich geht, nehmen die Menschen mit in ihre alltägliche Arbeit, wodurch sich vor Ort etwas ändern kann.

Nun haben Sie vorhin das DNLA-Potenzialmessverfahren erwähnt. Welche Rolle spielt dieses Verfahren bei der Gestaltung Ihrer Organisation?

DNLA nutzen wir als Einstieg in unsere Personalentwicklungsmaßnahmen. Das funktioniert sehr gut, da wir dadurch sehr schnell den persönlichen, also individuellen Entwicklungsthemen auf die Spur kommen. Je nachdem, auf welcher Ebene wir mit den Menschen arbeiten, verwenden wir dabei das DNLA-ESK, welches die soziale Kompetenz analysiert, oder das DNLA-MM, das mehr die Führungskompetenzen betrachtet.

Und das schafft DNLA nach Ihren bisherigen Erfahrungen – schnell auf die persönlichen Themen zu stoßen?

Ich kann ja nur das wiedergeben, was die betreffenden Personen nach Auswertung des Tests sagen. Und in über 90% der Fälle sagen diese, dass das ihre Themen sind, die sie erwartet hätten. Manchmal sind sie auch von den Ergebnissen zunächst überrascht, bestätigen es dann aber, wenn wir genauer draufschauen.
DNLA hat den großen Vorteil, dass es die Beliebigkeit der persönlichen Entwicklung einengt und auf die tatsächlichen Themen fokussiert. Und hierauf baut dann unser Lernkonzept auf, an konkreten Praxissituationen zu lernen.

Und wie geht es dann weiter?

Nach Auswertung des DNLA-Test gibt es ein Lernzielgespräch, das zusammen mit einem Trainer um dem jeweiligen direkten Vorgesetzten geführt wird. Und die Teilnehmer können die Testergebnisse mit in das Gespräch nehmen – das ist ihnen überlassen. Auf Basis des Lernzielergebnisses geht es dann in das Programm – also in die Gruppe, in den kollegialen Austausch.
Gleichzeitig wird mit dieser Vorgehensweise auch der jeweilige Chef gefordert, da es ja auch um eine Feedbackkultur geht. Der Chef erfährt in einem solchen Gespräch unter Umständen etwas Neues von seinem Mitarbeiter und manchmal gibt es dann auch ein Feedback, das dieser bisher so noch nicht gehört hat.

Und nutzen Sie DNLA auch zum Controllen?

Das haben wir früher gemacht, als die Führungskräfteprogramm noch über mehr als 1,5 Jahre gingen. Seitdem wir sie auf ca. ein Jahr verkürzt haben, ist nach unserer Erfahrung dieser Zeitraum zu kurz, um persönliche Veränderungen tatsächlich statistisch erfassen zu können.

Nun haben wir sehr viel über das QM-System und die Unterstützung der Organisation bei der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesprochen. Wie wirkt sich das denn auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus?

Seit 2003 führen wir alle drei Jahre eine entsprechende Umfrage durch. Und wir können immer wieder feststellen, dass es eine hohe Identifikation mit unserer Organisation gibt. Unser Image als Arbeitgeber scheint in der Region sehr positiv zu sein.
Gleichzeitig sind auch in unserer Region die allgemeinen Trends zu spüren, allen voran die demographische Entwicklung und der Fachkräftemangel. Allerdings zu sagen, dass wir derzeit von dem Fachkräftemangel betroffen seien, ist maßlos übertrieben. Das ist maximal im Bereich der Ärzte so.

Wenn Sie eine Vision für das Pfalzklinikum hätten – wie sähe diese aus?

Ich denke, dass das Pfalzklinikum aktuell auf einem guten Kurs ist. Insofern wäre meine Vision, diesen Kurs zu halten. Und ich wünsche meiner Organisation, dass sich das, was wir geschafft haben, immer mehr rumspricht, und Leute zukünftig sagen, dass sie dort gerne arbeiten möchten, so dass es wirklich nicht zu einem Fachkräftemangel kommt.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:
Planung: % 50 Spontaneität: % 50
Rationalität: % 80 Intuition: % 20
Sicherheit: % 70 Mut: % 30

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Auf der Laufstrecke beim Joggen oder in meinem kleinen Dachzimmer beim Musizieren.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Mich komplett selbstständig machen.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 20 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Wie ich irgendwann aus eigener Entscheidung rechtzeitig meinen Führerschein abgegeben und mein Auto abgeschafft habe und wie stolz ich darauf war.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Leicht hellgrau, weil ich mit vielen Fragen des Generationswechsels um mich herum beschäftigt bin

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?

Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Weisse Schokolade mit Himbeeren und Karamelcrunch.

8: Die Kombination fand ich super, wenn die Schokolade eine Spur weniger süß gewesen wäre, hätte ich die 10 gegeben.

Herr Koelber, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Prof.Dr. Bernd Ahrendt. Kontakt: www.berndahrendt.de

Die BBZGmbH / DNLA GmbH fertigt Analysen in Unternehmen, Institutionen, Verwaltung und öffentlichen Einrichtungen an. Es vertreibt und fertigt Gutachten zur Feststellung von Sozial- und Managementkompetenzen. Gleiches gilt für Team und personalwirtschaftliche Auswertungen. Es führt Beratung und Coaching in personellen Angelegenheiten durch und übernimmt die Organisation und Durchführung von Personalauswahl- und Entwicklungsverfahren für Unternehmen branchenübergreifend.

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Wie führen nach einem Chefwechsel?

Wenn sich der Führungsstil durch einen neuen Vorgesetzten ändert, muss dieser einiges beachten – Thomas Krings gibt Tipps

Wie führen nach einem Chefwechsel?

Thomas Krings zum Thema Wechsel in der Führungskultur

Neuwied. Je größer ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist er: der Führungswechsel. Irgendwann ist es der langjährige Bereichsleiter, der sich in den Ruhestand verabschiedet, ein anderes Mal der Chef, der einen neuen Verantwortungsbereich bekommt. Oder ein Manager, der in einem anderen Unternehmen eine neue Herausforderung sucht. „Wann auch immer eine Führungskraft geht, bleibt dessen Führungskultur zurück und das bedeutet für den neuen Vorgesetzten ein ganzes Stück Verständnis und Arbeit“, weiß Thomas Krings.

Der erfahrene Berater und Sparringspartner für Unternehmer hat selbst viele Jahre eigene Unternehmen geführt. Damals war er oft mit ähnlichen Situationen konfrontiert. Einmal sogar selbst, nachdem er in fünfter Generation in das elterliche Unternehmen eingestiegen war. Sein damaliger Verkaufsleiter hatte jahrzehntelang seine Abteilung mit sehr kurzer Leine geführt. Als Thomas Krings aktiv im Außendienst den Vertrieb stark angekurbelt hat, merkte er die Schwierigkeit in der Zusammenarbeit mit dem Innendienst: „Kurzfristige Anfragen, schnelle Entscheidungen … das alles war nicht möglich und hat mich natürlich in meinem Wirken eingeschränkt.“

Sobald eine andere Führungskraft eine Abteilung übernimmt oder gar in der Unternehmensführung ein Wechsel stattfindet, bedeutet das auch immer ein Wechsel im Führungsstil. Da machen nach Krings Auffassung die neuen Verantwortlichen meist alle denselben Fehler: Sie erwarten, dass sich ihre Mitarbeiter an ihren Führungsstil anpassen. „Genau darin liegt das Problem. Nicht die Mitarbeiter haben sich an ihren neuen Chef anzupassen, sondern vielmehr die Führungskräfte an ihre Mitarbeiter. Mit einem individuellen Führungsstil für jeden Mitarbeiter gelingt es dem Vorgesetzten, den einzelnen Schritt für Schritt an seinen Führungsstil heranzubringen. Das kann mitunter Monate dauern.“

Nachdem sich der Verkaufsleiter im Unternehmen von Thomas Krings damals in den Vorruhestand verabschiedete, unterlief diesem derselbe Fehler. Er gab seinem Verkaufsteam direkt eine sprichwörtliche lange Leine, was nicht funktionierte. Intuitiv passte Krings seinen Führungsstil Stück für Stück und individuell an jeden Mitarbeiter an. Bei manchen ging es schnell, bei anderen dauerte es länger. Doch schließlich gelang es ihm, die Führungskultur erfolgreich zu ändern.

„Wer als Vorgesetzter den einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt seines Handelns stellt, ist erfolgreicher als jene, die ihren Teammitgliedern ihren Führungsstil aufzwingen wollen“, hebt Krings nochmals hervor.

Mehr zum Thema Führung, Unternehmertum und Thomas Krings finden Sie unter www.thomaskrings.com

Thomas Krings hat das Unternehmertum und -sein von der Pike auf gelernt und selbst alle Level und Facetten dessen durchlebt: vom Top Manager bis zum Kampf ums Überleben. Aufgegeben hat Krings, der heute als Game Changer, Berater und Sparringspartner von Führungskräften und Unternehmern arbeitet und Seminare sowie Vorträge zu seinem Thema gibt, aber nie. Sein Credo lautet: Das Leben geht nur dann weiter, wenn ich weitergehe. Mittlerweile gibt er seit mehr als 10 Jahren sein Wissen und seine Erfahrungen erfolgreich an seine Kunden weiter und verändert ihr Spiel. Change the Game!

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Schindler gibt Roll-out der Qmarkets-Ideenmanagement-Plattform in Deutschland bekannt

Schindler hat sich für das Softwareunternehmen Qmarkets entschieden, um die kollektive Intelligenz seiner Mitarbeiter zu nutzen.

Schindler gibt Roll-out der Qmarkets-Ideenmanagement-Plattform in Deutschland bekannt

Noam Danon, Gründer und CEO von Qmarkets

Schindler, einer der weltweit führenden Hersteller von Aufzügen, Fahrtreppen und Fahrsteigen hat 4.000 Mitarbeiter aus ganz Deutschland dazu eingeladen, an einem kollaborativen Managementprozess für Ideen und Innovation ( https://bit.ly/2JfCE94 ) teilzunehmen. Dabei wurde die preisgekrönte kollektive Intelligenzsoftware von Qmarkets eingesetzt.

Auf der am 3. April gestarteten Plattform wurden binnen von nur zwei Wochen unglaubliche 252 Ideen eingereicht. Dieser Erfolg ist auf die Kommunikationsmaßnahmen von Schindler zurückzuführen. Mithilfe von Newslettern, Magazinen, Flyern und SMS-Texten sowie anderen Werbemaßnahmen forderten sie zur Teilnahme auf.

Unter den 4.000 eingeladenen Nutzern sind viele Mitarbeiter im Außendienst, die keinen regelmäßigen Zugriff auf einen Computer haben. Aufgrund des responsiven Designs für mobiles Arbeiten und der Dual-Login-Funktion von Qmarkets waren jedoch über 60 % dieser Mitarbeiter innerhalb der ersten Woche dabei.

Das Schindler-Projektteam bewertete für diese Initiative sechs verschiedene Anbieter. Nach einer Kosten-Nutzen-Analyse, bei der Übereinstimmung mit den Anforderungen, Funktionalität, Preisgestaltung und Support verglichen wurden, entschieden sie sich zur Implementierung von Q-ideate, der Flagschifflösung von Qmarkets.

Die Lösung von Qmarkets ersetzte ein älteres Ideenmanagementsystem, das vor über 15 Jahren von Schindler intern eingeführt wurde. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen im deutschsprachigen Raum entschied sich Schindler für Kommentar- und Kollaborationsfunktionen innerhalb des Ideenmanagements, um die Entwicklung von Ideen innerhalb des Systems zu fördern.

„Es ist außerordentlich erfreulich, den unmittelbaren Einfluss auf Schindler durch unsere Plattform zu sehen“, so Noam Danon, Gründer und CEO von Qmarkets. „Es freut uns sehr, dass eine renommierte Organisation wie Schindler unsere fortschrittlichen Lösungen im Rahmen der Kollaboration nutzt, um einen so zukunftsorientierten Ansatz für Innovationen zu schaffen.“

Seit über 10 Jahren ist Qmarkets etablierter Marktführer in der Branche für Ideen- und Innovationsmanagement und hat sich mittlerweile den Ruf als Anbieter der umfassendsten Crowdsourcing-Softwarelösungen in der Welt erarbeitet. Qmarkets ist von führenden Analysten wie Gartner, Forrester und Info-tech anerkannt und bietet herausragende technische und designspezifische Flexibilität für seine große Anzahl von global agierenden Kunden; darunter Nestlé, Ford, Lufthansa, Ab InBev, Phillip Morris International, UniCredit und viele mehr.

Das Softwareangebot von Qmarkets geht weit über das reine Innovationsmanagement hinaus. Es werden Lösungen, die auf Prozessverbesserung, kontinuierliche Verbesserung und Kollaboration abzielen; offene Innovation mit Kunden und Geschäftspartnern; Technologie-Scouting für M&A Möglichkeiten in Unternehmen sowie die digitale Mitarbeiterbindung angeboten.

Kontakt
Qmarkets.net Ltd.
Elliott Wilkins
Hamelacha St. 19
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+44 7469171016
elliott.wilkins@qmarkets.net
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Weiterbildung sichert die Unternehmenszukunft

Kantar TNS-Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2018“: Im Kampf um Talente entscheidet immer öfter das Weiterbildungsangebot

Weiterbildung sichert die Unternehmenszukunft

Kantar TNS-Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2018“

Pfungstadt bei Darmstadt, 06.06.2018 – Arbeitgeber brauchen ein überzeugendes Image und schlagkräftige Argumente, um Talente für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Wer sein eigenes Unternehmen zukunftssicher aufstellen und auf dem Arbeitsmarkt attraktiv positionieren will, spricht Bewerber mit gezielten Angeboten zur Förderung an – gefragt sind vor allem individuelle und flexible Weiterbildungsmöglichkeiten. Das zeigen die aktuellen Ergebnisse der Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2018“. Die jährliche Umfrage unter 300 Personalverantwortlichen führte Kantar TNS im Auftrag der sgd bereits zum zehnten Mal in Folge durch.

Wie wichtig sind berufliche Fortbildungen, Seminare und Schulungen für die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgebermarke? Die befragten Personalverantwortlichen geben auf diese Frage eine eindeutige Antwort: Für 88 Prozent spielt Weiterbildung bei der Bindung von Mitarbeitern eine große Rolle, für 85 Prozent bei der Stärkung des Arbeitgeberimages. „Eigenes, hochqualifiziertes und motiviertes Personal kann den Markt der Zukunft aktiv gestalten und ist der wichtigste Motor für die Unternehmensentwicklung. Wer das Thema Weiterbildung stiefmütterlich behandelt, manövriert sich damit mittelfristig selbst ins Abseits“, erläutert Andreas Vollmer, pädagogischer Direktor der sgd. „Um dieses Risiko zu minimieren und dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken setzen Arbeitgeber in so gut wie allen Branchen die Mitarbeiterentwicklung durch maßgeschneiderte Weiterbildungsangebote ganz weit oben auf ihre Agenda.“

Weiterbildung stärkt das Image
Doch wie profitiert der Ruf als Arbeitgeber von diesem Engagement? Nach Einschätzung der Befragten zeigen Unternehmen durch Weiterbildungsangebote, dass sie ihren Mitarbeitern persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereperspektiven bieten (86 Prozent), sie signalisieren eine Unternehmenskultur des Lernens (83 Prozent) sowie Nachhaltigkeit in der Personalstrategie (81 Prozent). Darüber hinaus sind sie eine hilfreiche Maßnahme, um sich gegenüber der Konkurrenz abzuheben (78 Prozent).

Digitalisierung und unklare Zukunftsperspektiven erhöhen Nachfrage nach individueller Weiterbildung
Die Arbeitswelt unterliegt einem technologischen und gesellschaftlichen Wandel und stellt damit Arbeitgeber wie Arbeitnehmer vor neue Anforderungen. Berufsbilder ändern sich, Fachwissen muss laufend erneuert werden. Signalisiert ein Unternehmen gute Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung, zieht es auch Bewerber an, die ihre Karriereziele forcieren möchten. So teilen 62 Prozent der befragten Personalverantwortlichen die Erfahrung, dass Bewerber von ihrem künftigen Arbeitgeber individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten erwarten. In großen Unternehmen (ab 500 Mitarbeiter) liegt der Wert sogar bei 82 Prozent. „Bewerber gehen heute mit der Absicht in ein Vorstellungsgespräch, sich mit ihren individuellen Stärken in ein Unternehmen einzubringen. Stillstand bedeutet für sie Rückschritt. Sie zu unterstützen und mit dem passenden Entwicklungsangebot zu fördern, liegt in der Verantwortung von Arbeitgebern. Profitieren werden von dieser Investition letztlich alle Beteiligten“, so Maziar Arsalan, Geschäftsführer der sgd.

Trumpf im Vorstellungsgespräch – der erste Eindruck zählt
Es ist davon auszugehen, dass das Thema Weiterbildungsmöglichkeiten künftig in den Vorstellungsgesprächen noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Diese These unterstützen 74 Prozent der befragten Personaler. Im Vergleich dazu waren es vor zwei Jahren 63 Prozent. In großen Unternehmen gehen in der aktuellen Studie sogar 88 Prozent davon aus. So verwundert es auch nicht, dass für 86 Prozent aller Befragten Weiterbildung ein zentrales Thema im Recruiting darstellt. „Wir rechnen damit, dass das Interesse an Weiterbildungsangeboten sowohl auf Bewerber- als auch auf Unternehmensseite in den kommenden Jahren weiterwächst“, resümiert Vollmer. „Bewerber prüfen bereits im Vorstellungsgespräch, was Unternehmen ihnen bieten. Arbeitgeber wiederum wollen die besten Talente von sich überzeugen. Mit individuellen Angeboten signalisieren sie ihr Engagement, jeden Einzelnen persönlich weiterzuentwickeln und gezielt zu fördern – gerade auch in Zeiten sich verändernder Arbeitswelten.“

Zur Kantar TNS-Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2018“
Bereits zum zehnten Mal in Folge führte Kantar TNS im Auftrag der sgd die Umfrage „Weiterbildungstrends in Deutschland“ durch. Dafür wurden aktuell 300 Personalverantwortliche online zu unterschiedlichen Aspekten der beruflichen Weiterbildung befragt. Eine zusammenfassende Broschüre zu den Ergebnissen wird in Kürze auf www.sgd.de veröffentlicht.

Über die sgd:
Die sgd ist Teil der Klett Gruppe, eines der führenden Bildungsunternehmen in Europa. Als Deutschlands führende Fernschule bietet die sgd seit 70 Jahren vielfach ausgezeichnete Qualität im Bereich Weiterbildung. Jährlich bilden sich ca. 60 000 Fernschüler in mehr als 200 staatlich geprüften und anerkannten Fernlehrgängen in den Bereichen Schulabschlüsse, Sprachen, Wirtschaft, Technik, Informatik und Digitale Medien, Allgemeinbildung sowie Kreativität, Persönlichkeit und Gesundheit weiter.

Bereits seit 2001 bietet die sgd den Teilnehmern die Möglichkeit, ergänzend zum Studienmaterial auf dem Online-Campus waveLearn die Vorteile des E-Learning zu nutzen. Außerdem gibt der individuelle Rundum-Service der sgd Sicherheit und Flexibilität für das Fernlernen in unterschiedlichsten Lebenssituationen. Das Unternehmen wurde für seine innovativen Ideen und seine Serviceorientierung bereits mehrmals ausgezeichnet, so beispielsweise in 2018 mit dem „Studienangebot des Jahres“ vom Branchenverband Forum DistancE-Learning oder von der Initiative Mittelstand. Zertifizierungen nach ISO 9001, ISO 29990, TÜV Süd Servicequalität und AZAV belegen die hohen Qualitäts- und Servicestandards der sgd.

Seit der Gründung im Jahr 1948 durch Werner Kamprath zählt die sgd über 900 000 Kursteilnehmer. Die Bestehensquote der Teilnehmer bei staatlichen, öffentlich-rechtlichen und instituts-internen Prüfungen liegt bei über 90 Prozent. Dies ist auf die persönliche und individuelle Studienbetreuung durch die Fernlehrer und Tutoren zurückzuführen.

Weitere Informationen unter: www.sgd.de

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Für die Arzt-/Zahnarztpraxis: Fachkurs Personalmanager/in (IHK)

praxisnah und nachhaltig

Für die Arzt-/Zahnarztpraxis: Fachkurs Personalmanager/in (IHK)

Arzt-/Zahnarztpraxis: Fachkurs Personalmanager/in (IHK)

Veranstalter ist die Deutsche Fortbildungsakademie Heilwesen GmbH. Veranstaltuingsorte sind in Köln, Karlsruhe und Dresden.

Der 5-tägige Fachkurs zum/r „Personalmanager/in für die Arzt- und Zahnarztpraxis“ richtet sich an motiviertes Praxispersonal mit Personalverantwortung, Praxismanager/innen, Praxisinhaber/innen, Assistenten/innen und mitarbeitende Ehepartner, die eine höhere Qualifikation erreichen und als Personalmanager/in leitende Verantwortung übernehmen möchten.

Unsere Teilnehmer/innen erwerben während dieses Fahrkurses vertiefende Kenntnisse im Personalmanagement mit dem Ziel Praxismitarbeiter erfolgreich zu führen und den Praxisinhaber/ Zahnarzt in seiner Tätigkeit zu entlasten und zu unterstützen. Sie lernen u.a. unternehmerisch zu denken, Personalverantwortung zu übernehmen und Mitarbeiter strukturiert zu führen.
Dieser intensive und praxisnahe Kompaktkurs beinhaltet viele praktische Übungen für den Praxisalltag.
Mit dem erworbenen Wissen dieser Fachkursausbildung, Ihrem Können und Wollen, eröffnen sich neue Perspektiven in Ihrer täglichen Arbeit. Sprechen Sie mit Ihrem Arbeitgeber, ob er Sie hierbei unterstützt.

Lerninhalte
– Personaladministration
– Personalmanagement
– Personalentwicklung
– Kommunikation
– Personalökonomie
– Arbeitsrecht
– Personalführung
– Konfliktmanagement
– Personalverwaltung
– u.v.m.

Ausführliche Informationen erhalten Sie auf der Homepage der Deutschen Fortbildungsakademie Heilwesen unter www.dfa-heilwesen.de und direkt telefonisch unter 0721-6271000. Die Seminarleitung berät Sie gerne persönlich zu dieser Fortbildung, zu Ihren staatlichen Fördermöglichkeiten, Anreise- und Übernachtungsmöglichkeiten sowie zu Ratenzahlungsmöglichkeiten der Teilnahmegebühr.

Die Deutsche Fortbildungsakademie Heilwesen® bietet Praxisinhabern/innen, Assistenten/innen und Praxismitarbeitern/innen aus Arzt- und Zahnarztpraxen hochwertige Fachkurse mit IHK Lehrgangszertifikat und praxisnahe Workshops mit erfahrenen Referenten/innen in den Bereichen Abrechnung, Organisation, Betriebswirtschaft, Kommunikation, u.v.m.. Die Fortbildungen sind von der MWSt. befreit.

Kontakt
Deutsche Fortbildungsakademie Heilwesen® GmbH & Co. KG
Frederic Feldmann
Ludwig-Erhard-Allee 24
76131 Karlsruhe
0721-627100-0
0721-627100-20
ff@dfa-heilwesen.de
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