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Wenn der Leistungsträger nicht performt

Carmen Abraham blickt aus zwei Perspektiven auf die Situation, wenn der neueingestellte oder erfahrene Leistungsträger nicht an vergangene Erfolge anknüpft

Wenn der Leistungsträger nicht performt

Carmen Abraham über die Verantwortung bei schlechter Performance.

In Einstellungsprozessen, bei Nachfolgeregelungen oder Beförderungen wird ganz selbstverständlich davon ausgegangen, dass ein Top Performer immer ein Top Performer bleibt – unabhängig davon, in welcher Konstellation, Kultur oder Berichtslinie er tätig ist. „Das ist sehr leichtfertig – und kann sowohl für den Erfolg eines Verantwortungsbereichs oder sogar des gesamten Unternehmens wie aber auch für die bislang brillante Karriere des Leistungsträgers negative Folgen nach sich ziehen“, erklärt Carmen Abraham, Sparringspartnerin und Consultant für das Top Management.

Sie ist überzeugt, dass die ganzheitliche Eignung eines Kandidaten in vielen Fällen zu wenig hinterfragt wird. „Denn auch, wenn alle harten Fakten zu stimmen scheinen – von der Ausbildung oder einem entsprechenden Studienabschluss bis zur Berufserfahrung und nachgewiesenen Erfolgen -, ist Performance kein Selbstläufer“, statuiert Abraham und betont weiter: „Es braucht das passende Umfeld mit einer zur Persönlichkeit passenden Kultur.“ Um diesen Faktoren auf den Grund zu gehen, müssen sich alle Beteiligten ihrer Verantwortung bewusst sein, denn die Verantwortung liegt sowohl beim Entscheider als auch dem neuen Leistungsträger.

Ein Entscheider hat in einem Einstellungsprozess oder innerhalb eines Wechsels die eigene Erwartungshaltung sehr deutlich zu kommunizieren. Gegenüber dem Headhunter, der Personalabteilung und dann dem Wunsch-Leistungsträger. Was sind die Erfolgsfaktoren – vor allem mit Blick auf Kultur und Zusammenarbeit? „Es gilt, in seiner Position die Aspekte hinter den formalen Fakten zu beleuchten. Die kann er zwar erfragen. Ich empfehle aber gerne, dazu einen Persönlichkeitstest zu nutzen. Mit den Erkenntnissen zu Potenzial, Treibern und Verhalten unter Stress tauchen Entscheider tief unter die fachliche Oberfläche und erhalten – plakativ ausgedrückt – einen Airbag für eine abgewogene und gut durchdachte Entscheidung“, führt die erfahrene Unternehmerin aus Frankfurt am Main aus. Sollte es trotzdem zu einer Performance kommen, die nicht überzeugt, hilft es, aktiv das Gespräch zu suchen, um gemeinsam eine Lösung zu finden.

Die Verantwortung des umworbenen Leistungsträgers liegt an anderer Stelle. „Ein Leistungsträger muss seine Stärken und Herausforderungen kennen. Er muss klar wissen, was ihn motiviert, was ihn auszeichnet und welche Ziele er verfolgt“, gibt Abraham Einblick in die zweite Perspektive. Das schließe ein, dass er natürlich auch wissen muss, was nicht zu ihm passt oder ihn in seiner Performance gar behindert. Klarheit sei auch hier das maßgebende Schlüsselwort. „Es klingt selbstverständlich. Leider weiß ich aus vielen Gesprächen, dass genau an diesen Stellen – nochmals plakativ ausgedrückt – Karriereentscheidungen im Blindflug getroffen werden. Weil Vergütung und Renommee passen. Und das Hinauf bis zur Top Führungsebene.“

Mehr zu Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll – lesen Sie unter: www.carmen-abraham.de

Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll

Die agile Welt, die digitale Welt, die Welt, die durch schnellen und dynamischen Wandel unübersichtlich geworden ist, stellt ganz neue Anforderungen an Leadership. Carmen Abraham ist Sparringspartnerin und Ratgeberin, wenn Executives und Leistungsträgern in Zeiten von „VUCA“ Komplexität die Sicht vernebelt, der Wirkungsgrad ihrer Rolle plötzlich eingeschränkt scheint und sie sich eher als Getriebener fühlen denn als Gestalter.

Mithilfe von Carmen Abraham finden Leistungsträger Klarheit, erhöhen ihren Wirkungsgrad und erleben ihre ganze Stärke.

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Grüneburgweg 12
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Wenn zunehmende Komplexität beruflich wie privat herausfordert

Nehmen Verantwortung und Komplexität zu, weiß Carmen Abraham, was Führungspersönlichkeiten jetzt tun können

Wenn zunehmende Komplexität beruflich wie privat herausfordert

Carmen Abraham über Komplexität und Verantwortung.

Sie haben Veränderungen nie als Belastung empfunden? Sie mochten es, wenn neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten mehr von Ihnen gefordert haben? Ein gewisser Druck hat Sie zu mehr Leistung angespornt? Doch jetzt, mit dieser neuen, zusätzlichen Verantwortung und Komplexität, können Sie nicht mehr erfolgreich performen? „Dann geht es Ihnen wie vielen anderen Top-Führungskräften“, erzählt Carmen Abraham aus Erfahrung. In ihrer Arbeit als Sparringspartnerin ist sie kompetente Ansprechpartnerin für Führungspersönlichkeiten auf höchster Ebene.

Wer aufgrund größerer Verantwortung seinen Aufgaben nicht wie gewohnt nachgehen kann und sein Team weniger erfolgreich zu besonderen Leistungen zu motivieren vermag, der kann leicht ins Zweifeln kommen: „Der Betroffene fragt sich, ob er womöglich an seiner Leistungsgrenze angekommen ist und genau das zu akzeptieren hat. Dabei sieht er aber vielleicht nicht die richtigen Stellschrauben, mit denen sich die Situation entschärfen und Komplexität meistern lässt“, führt Abraham aus.

Die Situation rund um die Mehrverantwortung verschärft sich zusätzlich, wenn sich die beruflichen Herausforderungen auf das Privatleben auswirken – denn bei notwendiger Mehrarbeit werden die Abende im Büro länger und die Wochenenden kürzer. „Keines der noch so effizienten Zeitmanagementsysteme löst auf dieser hohen Verantwortungsebene die Misere.“

„Jetzt heißt es, der operativen Hektik entkommen, die Reißleine ziehen!“, betont die erfahrene Unternehmerin. Nur wer Freiraum für Selbstreflexion schaffe, kann Klarheit finden – für die eigene Vision, für Erfolgsfaktoren und Kompensationsfelder. Jenseits vom Aktivismus wird deutlich, dass Komplexes nicht kompliziert sein muss. Es ist zunächst einmal „nur“ ein Mehr an Fragestellungen, Verkettungen, Abhängigkeiten, Ungewissheiten und zunehmender Geschwindigkeit. Je geringer aber der mentale Abstand dazu, umso bedrohlicher scheint die Wirklichkeit und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten schwindet.

„Finden Sie die wirklich wichtigen Anforderungen der neuen Aufgabe heraus, prüfen Sie Ihre persönlichen Erfolgsfaktoren und schöpfen Sie Kraft aus der Familie, Partnerschaft und dem Freundeskreis“, empfiehlt die Sparringspartnerin und Ratgeberin für Top-Consultants abschließend.

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Mit diesen Kernmotiven Leistungsbereitschaft fördern

Wenn die Performance des Unternehmens nicht die Erwartungen erfüllt, ermöglichen diese Kernmotive Höchstleistung – so Carmen Abraham

Mit diesen Kernmotiven Leistungsbereitschaft fördern

Carmen Abraham über Höchstleitung in Unternehmen.

Stimmt die Gesamtperformance des Unternehmens nicht oder entspricht sie nicht den hoch gesteckten Erwartungen, steht schnell die Frage im Raum: An wem liegt es – an den Managern, den Teamleitern, den Mitarbeitern oder an den Produkten, vielleicht an den Kunden? Carmen Abraham hat sich gemeinsam mit ihren Klienten auf die Suche nach den Ursachen für den Abwärtstrend gemacht.

Fragestellungen, die die Betriebswirtschaft betreffen, stehen in einem direkten Zusammenhang mit Führungskultur und Unternehmenskultur. Neben Aufgaben, denen Menschen intrinsisch motiviert nachgehen, braucht es auch den passenden Rahmen, um auf das volle Leistungspotenzial zurückzugreifen und damit den Unternehmenserfolg zu gestalten.

Carmen Abraham, Sparringspartnerin für Top-Consultants, betont: „Höchstleistung kann nur bringen, wer in einer starken emotionalen Bindung zum Unternehmen und Vorgesetzten steht und um seinen persönlichen Entwicklungsweg weiß.“ Mit dieser Bindung sei es zum einen möglich zu verstehen, welchen Hafen das Unternehmen zukünftig ansteuert und was es für Herausforderungen gibt. Zum anderen wird mit dieser Offenheit und dem Wissen die Basis geschaffen, für ein Umfeld zu sorgen, in dem Mitarbeiter kraftvoll und motiviert ihren Tätigkeiten nachgehen können.

Acht Kernmotive identifizieren dabei besondere Leistungsbereitschaft: „Motiv eins ist die eben ausgeführte Beziehung zum Vorgesetzten. Daran an schließen Vertrauen und Integrität, die offene Kommunikation und eine gesunde Fehlerkultur ermöglichen. Des Weiteren wird Leistungsbereitschaft gestärkt, wenn Arbeitnehmer Stolz empfinden, für das Unternehmen zu arbeiten“, sagt Abraham.

Auch das Miteinander sei ein wichtiges Motiv, um Leistungsbereitschaft zu unterstützen. Wie auch abwechslungsreiche Aufgaben und das Nachvollziehen der Leistung. „Wer sieht, was seine Leistung bewirkt, geht seiner Tätigkeit viel motivierter nach.“ Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln, kann ihnen das Unternehmen eine Zukunft bieten und sich selbst damit wertvolle Höchstleister sichern.

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Wichtige Positionen erfolgreich besetzen

Carmen Abraham rät Unternehmen dazu, in ihrem Recruiting und in der Weiterentwicklung von Mitarbeitern auf Persönlichkeit zu setzen

Wichtige Positionen erfolgreich besetzen

Carmen Abraham über Recruiting und Weiterentwicklung nach Persönlichkeit.

In den USA und in Großbritannien wird seit mehreren Jahrzehnten vermehrt auf Persönlichkeits- und Motivationsanalysen gesetzt: „Bei der Besetzung von wichtigen Positionen nutzen über 70 Prozent der großen Unternehmen Testverfahren. Auch in Deutschland ist die anfängliche Zurückhaltung in großen Unternehmen zurückgegangen; der Mittelstand öffnet sich ebenfalls zusehends mehr“, führt Carmen Abraham aus, Sparringspartnerin und Ratgeberin für Top-Executives.

Allzu oft seien die Erwartungen der Unternehmen an ihre neuen Mitarbeiter oder Führungskräfte enttäuscht worden, weil diese weit hinter der erhofften Leistung zurückblieben. Und auch die Weiterentwicklung von eigenen, vielversprechenden Führungskräften in Senior Rollen oder der Aufstieg von High Potentials in die Führungsmannschaft habe häufig nicht die Qualität gebracht, wie vermutet. Mit den Persönlichkeits- und Motivationsanalysen sei es möglich, Einblick in die Persönlichkeit eines Kandidaten oder Mitarbeiters zu bekommen und Fehlentscheidungen wahrscheinlicher vorzubeugen.

„Sogar Fähigkeiten, wie zum Beispiel agiles Leadership, lassen sich mit diesen Verfahren einstufen“, führt die Expertin für Klarheit und Wirksamkeit aus und statuiert: „Fachliche Kompetenz und inhaltliche Überzeugungskraft haben Recruiting und Weiterbildung in der Vergangenheit viel zu sehr bestimmt; weshalb diese Entwicklung ein wichtiger und zukünftig erfolgsentscheidender Schritt ist.“

Sie ist aufgrund ihrer Erfahrungen fest überzeugt, dass Persönlichkeit im Business wieder gefragt ist. Mehr Charakter und ein Mehr an Beziehungen werden erwartet. „Dadurch, dass Persönlichkeit heute messbar ist, werden Führungserfolge vorhersehbar. Genau das sollten Unternehmen für sich nutzen.“ Denn die Konzentration auf die Persönlichkeit sei der beste Airbag für erfolgreiche Einstellungs- und Entwicklungsentscheidungen.

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Die richtige Führungsmannschaft

Wer als Executive wirksam und erfolgreich bleiben will, braucht motivierte Leistungsträger und loyale Mitarbeiter in seinem Team

Die richtige Führungsmannschaft

Carmen Abraham über das Gestalten der passenden Führungsmannschaft.

Zwei Haltungen erschweren heutzutage Führung: „Die Haltung des Abwehrens und die Haltung des Vermeidens“, weiß die Expertin für wirksame Führungsarbeit Carmen Abraham. Als Sparringspartnerin und Ratgeberin bringt sie mit Beratungs- und Coachingeinheiten Executives wieder in Klarheit und Wirksamkeit – und das auch bei zunehmender Digitalisierung. „Hierbei begegnen mir immer wieder die zwei genannten Haltungen, die Veränderungen verhindern oder gar sabotieren und damit Wachstum und effektive Führung unmöglich machen“, erklärt Abraham.

Dabei stehe so viel auf dem Spiel, denn nicht nur die eigene Wirksamkeit, auch der Erfolg der gesamten Unternehmung und letztendlich Arbeitsplätze können so bedroht werden. „Um dem Boykott ein Ende zu setzen, kann der Executive mit einem vertrauten und gerne auch kritischen Team eine Kompetenzlandkarte erarbeiten“, führt die erfahrene Unternehmerin aus. Diese Landkarte ermögliche es, Klarheit über drei Gruppen im Führungsteam zu gewinnen; um am Ende wichtige Personalentscheidungen zu treffen.

Als Gruppe eins sind für Abraham diejenigen zu bezeichnen, denen die Führungspersönlichkeit vertrauen kann, die eine sehr gute Performance abliefern, Potenzial zur Weiterentwicklung in sich tragen und Veränderungen engagiert begegnen. Angehörige der zweiten Gruppe machen einen guten Job. Sie weisen zwar weniger Entwicklungspotenzial auf, sind jedoch loyal und verlässlich. Und diejenigen, die keine Leistungsbereitschaft zeigen und Veränderungen ablehnen, sind als Gruppe drei anzusehen.

„Nachdem Sie Ihr Team in die drei Gruppen eingeteilt haben, gilt es, nicht nur die Führungsmannschaft mitsamt ihrer Struktur zu überdenken, sondern die Struktur mit diesem Wissen auch neu aufzubauen“, rät Abraham. Dabei darf Gruppe eins mehr Verantwortung übernehmen und intensiv in strategische Gespräche integriert werden. Auf Gruppe zwei sollte unbedingt weiterhin gezählt werden: „Machen Sie klar, dass Sie die Arbeit dieser Persönlichkeiten schätzen, kommunizieren Sie aber auch, dass Sie sie nicht in weiterführenden Positionen sehen.“

„Und von Gruppe drei, so hart es womöglich klingen mag, sollten Sie sich kurz- bis mittelfristig verabschieden oder nach alternativen Positionen im Unternehmen schauen. Denn nur so können Sie sich mit Menschen umgeben, in deren Haltung, Leistung und Loyalität Sie Vertrauen haben. Und genau das ist Ihre Aufgabe“, schließt Carmen Abraham.

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Wenn Executives dem Mikromanagement verfallen

… dann ist es an der Zeit, Vertrauen aufzubauen, Aufgaben loszulassen und selbstbewusst zu führen, weiß Carmen Abraham

Wenn Executives dem Mikromanagement verfallen

Carmen Abraham über Mikromanagement

Ich kann einfach nicht anders – es steht zu viel auf dem Spiel. „Für mich ist hier der Fall ganz klar: Wenn Executives nicht loslassen können, dem Mikromanagement verfallen und sich nicht anders zu helfen wissen, haben sie Angst vor Kontrollverlust und Fehlern“, schildert Carmen Abraham ihre Erfahrungen. Sie bringt Leistungsträger und Top Führungspersönlichkeiten zurück in ihre Klarheit, Wirksamkeit und Stärke – auch bei Mikromanagement.

Warum verfallen so viele dem Mikromanagement? Abraham zufolge fürchten Mikromanager Machtverlust und Reputationsschaden. Sie haben einen hohen Anspruch an Perfektion, fokussieren mit einem Tunnelblick nur ihre eigene Lösung, vertrauen nicht und halten sich für unersetzbar. „Das birgt große Gefahren: Prozesse werden verlangsamt oder gar gestoppt, Eigenverantwortlichkeit verabschiedet sich, es gibt keinen Platz für neue Ideen und an Weiterbildung und Flexibilität ist nicht mehr zu denken“, führt Abraham aus.
Am Ende münde das in vermehrten Fehlern, Frust und Kündigungen.

Als Sparringspartnerin und Ratgeberin setzt Carmen Abraham jetzt gezielt an und spricht Klartext: „In einem zukunftsorientierten, agilen Umfeld verhindert Mikromanagement erfolgreiche Führung.“ Deswegen brauchen Executives Vertrauen – in die Menschen, den Prozess und die persönliche Kraft, damit Freiräume für ergebnisorientierte Prozesse geschaffen werden. „So kann sich ein Top Manager weiterentwickeln und mit Unsicherheit und Fehlern souverän und effektiv umgehen“, ergänzt sie.

Wer jetzt auf eine Anleitung gehofft hat, wird nicht enttäuscht. Selbstbewusstes Führen beginne bei dem Menschen selbst. Mithilfe einer Mindmap kann der Executive sich seiner Rolle und seinen Aufgaben bewusst werden. Anschließend gilt es festzuhalten, wie viel Zeit prozentual für welche Aufgaben verwendet wird, wie viel für das Tagesgeschäft und wie viel für strategische Aufgaben. „Zudem sollte noch analysiert werden, welche Erwartungshaltung der Mensch an sich selbst hat und für welche Aufgaben er tatsächlich bezahlt wird. Für das nächste Quartal kann er sich dann vornehmen, drei Aufgaben loszulassen und an Mitarbeiter zu übergeben, denen er vertraut“, sagt Abraham abschließend.

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Das HERO 2|18 der werdewelt ist da

Der goldene Herbst bringt goldenen Input – das HERO MAGAZINE der werdewelt ist da.
Ben Schulz stellt die neue Ausgabe vor

Das HERO 2|18 der werdewelt ist da

Das HERO MAGAZINE 2|18 der werdewelt

„Erst denken, dann lenken“ – mit diesem Aufhänger beginnt das Editorial der diesjährigen Herbstausgabe des HERO MAGAZINE der Medienagentur werdewelt. „In unserem HERO Magazine können unsere Kunden Fachartikel zu ihren individuellen Themen veröffentlichen. In der aktuellen Ausgabe, die ab sofort erhältlich ist, haben wir Case-Studies, Interviews, jede Menge Tipps und echte Geschichten mitten aus dem Leben“, führt Ben Schulz, Geschäftsführer der werdewelt aus.

Die Titelstory „Macht. Führung. Sinn.“ von Cristian Hofmann deckt eine der fünf Rubriken der Ausgabe ab: klar.führen. In diesem Artikel macht Hofmann keinen Hehl daraus, worum es seiner Ansicht nach in der Führung eigentlich gehe. Die weiteren Rubriken lauten klar.investieren, klar.steuern, klar.auftreten und klar.leben – und thematisieren unter anderem Personalmanagement, Mitarbeiterführung, Gesundheit privat und beruflich, das Leben als Unternehmer, Markenführung, Agilität und den Nischenbereich Anwälte und Kanzleien.

„Leser bekommen mit diesem facettenreichen Mix praxisnahes Fachwissen zu den unterschiedlichsten Themen“, so Schulz weiter über das hauseigene Magazin, welches zwei Mal im Jahr erscheint. Neben Cristian Hofmann kommen Carmen Abraham, Thierry Ball, Yvonne Bartl, Melanie Chomiak-Janus, Thomas Gelmi, Christian Hütt, Thorsten Huhn, Karin Koehler, Malte Mittermeier, Dr. Silvester Schmidt, Bernhard Seilz, Dr. Geertje Tutschka, Marc Ubben, Susanne Wagner und Dr. Gerd Wirtz zu Wort.

Das HERO MAGAZINE 2|18 ist ab sofort bei Amazon erhältlich. Mehr Informationen finden Sie unter http://www.hero-magazine.de/.

Nähere Informationen zu Benjamin Schulz unter http://www.benjaminschulz.info/
Nähere Informationen zu werdewelt unter https://www.werdewelt.info

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Was uns besonders macht? Wir vereinen die Kompetenz, Kreativität und Verlässlichkeit einer Marketingagentur mit Insiderkenntnissen und Erfahrung aus über 10 Jahren Personal Branding. Wir arbeiten mit Trainern, Beratern und Coaches sowie mit Speakern, Anwälten, Ärzten oder Musikern. Geschäftsführer und Autor Ben Schulz weiß: Erfolg braucht ein Gesicht! Denn ohne Personal Branding geht heute nichts mehr.

Wir machen Menschen zu Marken.

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Carmen Abraham lädt zum Mentorentag 2018 ein

Einladung zum Mentorentag am 20.09.2018 ab 9:30 Uhr in der Villa Bonn in Frankfurt – inklusive Prämierung der Gewinner der European Student Challenge 2018

Carmen Abraham lädt zum Mentorentag 2018 ein

Carmen Abraham moderiert den Mentorentag am 20.09.2018 in Frankfurt

Am 20. September 2018 findet ab 9:30 Uhr der Mentorentag in der Villa Bonn in der Siesmayerstraße 12 in Frankfurt am Main statt. Ein Höhepunkt wird die Prämierung der Gewinner der Student Challenge 2018 sein. Carmen Abraham – Senior Coach für Executives und Entscheider – gehört zum Moderatorenteam und wird vor allem die Talkrunde mit dem Thema „Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung: Stellt die nächste Generation alles auf den Kopf?“ führen.

Der Mentorentag wird von Peter Beuth, Hessischer Minister des Innern und für Sport und Schirmherr der European Student Challenge 2018 eröffnet und geht dann in die Talkrunde über, in der das allseits heiß debattierte Thema der Digitalisierung diskutiert wird. Welche Chancen bietet Digitalisierung? Welche Herausforderungen sind damit verbunden? Und welchen Einfluss hat die nächste Generation auf das Thema?

Neben Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll – , die seit über zehn Jahren selbstständige Unternehmerin ist und 25 Jahre in leitenden Marketing- und Kommunikationsrollen tätig war, wird diese Talkrunde noch von den folgenden Personen geführt:
Martin Weiß, Geschäftsführer der gemeinnützigen Haus der Mentoren GmbH; Dr. Christian Garbe, Geschäftsführer FIZ Frankfurter Innovationszentrum; Axel Kaiser, Geschäftsführer DENTABS GmbH; Thomas Kurth, Director Deloitte; Bernd Pompetzki, Abteilungsleiter Personalmanagement, Union Asset Management Holding AG; Dr. Claudia-Simone Rohde, Referatsleiterin Personal im Hessischen Ministerium des Innern und Sport; Daniel Schmitt, Bereichsleiter Group Human Resources, Commerzbank AG.

Ein Höhepunkt des Mentorentags wird die Vorstellung der drei Projekte der Preisträger und das anschließende Publikumsvoting sein. Regina van Dinther, NRW Landtagspräsidentin a. D. wird am Nachmittag die Laudatio für die Gewinner halten und gemeinsam mit Martin Weiß den Preis verleihen. Im Anschluss stellen Steffen Ehrle (Student) und Jens Schick, Geschäftsführer der Myestro Interactive GmbH das Projekt „COP = Circular Optical Perception“ für den Einsatzbereich PKW 360° vor.

Anmeldungen werden per E-Mail entgegengenommen unter: m.weiss@haus-der-mentoren.de. Die Teilnahmegebühr beträgt 180,- EUR zzgl. MWSt., Studenten zahlen 15,- EUR. Studenten, die an der European Student Challenge 2018 teilgenommen haben, sind kostenlos dabei.

Mehr zu Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll – erfahren Sie auf ihrer neuen Website unter: www.carmen-abraham.de

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Die ersten 100 Tage sind entscheidend!

Carmen Abraham über Onboarding als Luxus oder Erfolgsgarant

Die ersten 100 Tage sind entscheidend!

Carmen Abraham über erfolgreiches Onboarding

Onboarding: Ein Wort mit vielen Seiten. Onboarding bedeutet Abschied nehmen von der alten Beschäftigung, das Einlassen auf ein neues Arbeitsumfeld und auf neue Anforderungen, aber auch, einen neuen Kollegen oder Vorgesetzten in den eigenen Reihen zu begrüßen und am Ende bestmöglich zusammenzufinden, um wieder als eingespieltes Team den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden … „Man merkt schnell, dass Onboarding ein komplexer Prozess ist. Gleichermaßen auch extrem wichtig, denn meist wurden in die Suche neuer Mitarbeiter und Führungskräfte viel Zeit, Geld, Hoffnungen und Erwartungen investiert“, erklärt Carmen Abraham. Als Sparringspartnerin und Ratgeberin unterstützt sie Executives und Leistungsträger unter anderem dabei, Veränderungspotenzial zu erkennen, neue Herausforderungen zu meistern und wirksam zu bleiben.

Vor und während eines Onboardingprozesses gibt es viel zu beachten: „Je höher die Position, umso größer ist dabei die Chance zu scheitern. Und wer gar in Leitungsebene eins eintritt, wird zusätzlichen Hürden begegnen“, so Abraham. Ein strukturierter Ablauf der ersten 100 Tage sei für beide Seiten Garant für eine gelungene Ankunft im neuen Unternehmen. Was gilt es also zu beachten?

„Der Weg in ein neues Unternehmen impliziert auch den Abschied von etwas Altem. Abstand zur alten Aufgabe und zum alten Arbeitgeber gewinnen ermöglicht es, den Kopf für Neues frei zu haben“, erklärt die Expertin. Zusätzlich sei es dienlich, weitere Informationen zum neuen Arbeitgeber zu sammeln, um noch mehr über das künftige Unternehmen zu wissen. Außerdem hilft es, mit den bisherigen Informationen der Recherche und den Informationen wie Erwartungshaltungen aus den Interviews einen Leitfaden zu erstellen, der in den ersten Tagen bei einer professionellen Gesprächsführung unterstützt. „Werden Sie sich auch darüber bewusst, was Sie in den ersten Tagen und Wochen von sich preisgeben wollen – denn Sie möchten als wirksame Führungspersönlichkeit wahrgenommen und geschätzt werden“, wendet sich Abraham direkt an Executives.

Ab Tag eins im neuen Unternehmen seien Positionierung und Kontextverständnis wichtig. „Aufgrund der hohen Sichtbarkeit der eigenen Person sind wichtige Bezugspersonen auf unterschiedlichen Ebenen zu definieren. Darauf abgestimmt werden sollte dann die Kommunikation“, führt Abraham aus, die seit über zehn Jahren selbstständige Unternehmerin ist und 25 Jahre in leitenden Marketing- und Kommunikationsrollen tätig war. Neben dem Zwischenmenschlichen in der Positionierung gehe es bei dem Kontextverständnis darum, das Unternehmen als Ganzes schnell zu analysieren und zu verstehen. „Mit Reflexion und Nachbereitung kann man so den persönlichen Leitfaden weiter konkretisieren und sich der Aufgabe kraftvoll annehmen“, schließt Abraham.

Mehr zu Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll – erfahren Sie auf ihrer neuen Website unter: www.carmen-abraham.de

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Moderne Führung – Wie Sie als „Agile Leader“ richtig handeln

Die digitale Transformation erfordert neue Wege – auch in der Führung! Bei agilen Führungskräften liegt der Fokus auf Wertschöpfung, Bescheidenheit und Engagement

Moderne Führung - Wie Sie als "Agile Leader" richtig handeln

Carmen Abraham über moderne Führungskompetenzen

Was nützt ein modernes Unternehmen ohne moderne Führung? Ellenbogen-Kompetenz war gestern. Ehrgeiz und Gestaltungswille sind nach wie vor wichtig, um erfolgreich zu sein – aber dennoch basiert erfolgreiche Führung heute auf anderen Kriterien. Hier zählt das ziel- und lösungsorientierte „Miteinander“, nicht das „Nebeneinander“ und erst recht nicht das „Gegeneinander“. Carmen Abraham, Sparringspartnerin für Executives und Ratgeberin für Leistungsträger erklärt, auf welche Führungskompetenzen es heute ankommt.

Laut der Studie „Redefining Leadership for a Digital Age“ – u. a. herausgegeben vom International Institute for Management Development (IMD) – gibt es vier Schlüsselkompetenzen, die einen „Agile Leader“ ausmachen: Anpassungsfähigkeit, visionäres Denken, Engagement und Bescheidenheit. Bei Letzterem spiele vor allem das Anerkennen von Feedback eine große Rolle, ebenso wie Akzeptanz, dass andere mehr wissen als man selbst. „Zur Anpassungsfähigkeit gehört, konstante Veränderung zu akzeptieren und damit eine Meinungs- oder Verhaltensänderung, die auf neuen Informationen beruht, als Stärke zu betrachten. Nicht als Schwäche“, so die Expertin.

Wer aus reinem Wettbewerbsdenken handelt und alles dafür tut, um an der Spitze zu stehen und sich durchzusetzen, wird in agilen Teams keinen Platz finden. Abraham weiß: „Agile Leader sehen nicht sich selbst im Mittelpunkt. Sie sind Moderatoren und Vermittler des Prozesses.“

Bringt der Entscheider eine stark wettbewerbsorientierte, machtbewusste und auf Anerkennung zielende Persönlichkeit mit, müsse er dieses Verhalten im Team zunächst selbst als hinderlich erkennen. Die Reflexion helfe ihm dabei, mit den Erkenntnissen zu arbeiten, um künftig seinen Wettbewerbsimpuls besser zu steuern. Wichtig sei demnach, das eigene Verhalten zu hinterfragen. „Das kostet – zumindest am Anfang – immer wieder große Energie und Selbstdisziplin“, bemerkt Abraham und gibt abschließend eine Handlungsempfehlung für moderne Führungskräfte: „Holen Sie sich aktiv Feedback aus Ihrem Umfeld ein. Die Erfolge, mit hochmotivierten Teams zum Ziel zu kommen, lohnen jeden Einsatz!“

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