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Agile Coach werden: Weiterbildung in Hamburg

In der berufsbegleitenden Fortbildung von Dr. Kraus & Partner erwerben die Teilnehmer das SCRUM- und Coaching-Know-how, um Agilitäts-Projekte zum Erfolg zu führen.

Agile Coach werden: Weiterbildung in Hamburg

Agile Coach Ausbildung Hamburg: Dr. Kraus & Partner

Viele Projekte, die auf das Schaffen einer agilen Struktur und Kultur in Unternehmen abzielen, scheitern. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In den Unternehmen existieren oft keine Personen, die mit der Scrum-Philosophie vertraut sind und zugleich die agilen Methoden kennen und deshalb ihre Kollegen dabei unterstützen können, diese zu erlernen und die Blockaden zu überwinden, die deren Anwendung im Wege stehen. Entsprechend groß ist der Bedarf der Unternehmen an Mitarbeitern, die über diese Kompetenz verfügen. Deshalb startet die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, am 27. November eine weitere, aus fünf zwei- bis fünf-tägigen Modulen bestehende Ausbildung zum zertifizierten „Agile Coach“.

Das erste Modul der berufsbegleitenden Aus- und Weiterbildung, die sich über circa ein halbes Jahr erstreckt, trägt die Überschrift „Agile Dimensionen und Beratung“. In ihm erfahren die Teilnehmer, welch unterschiedliche Bedeutung der Auftrag „Machen Sie uns agil“ haben kann. Sie erhalten ein Tool an die Hand, um den Auftrag zu klären und den Veränderungsfall sowie dessen Auswirkungen auf das System zu analysieren. In Modul 2 „Agiles Projektmanagement“ werden die Teilnehmer auf die Scrum Master-Prüfung vorbereitet. Außerdem reflektieren sie mit ihren Ausbildern andere agile Methoden und übertragen diese auch auf nicht IT-bezogene Teams und Organisationen. Im dritten Modul „Agile Organisationsentwicklung und Change Management“ lernen die Teilnehmer zu analysieren, inwieweit sich die Kultur einer Organisation ändern muss, damit die Einführung agiler Strukturen und Prozesse erfolgreich sein kann; außerdem zu ermitteln, wieviel Agilität das Unternehmen verträgt und wie man auch in starren Strukturen einfach mal beginnen kann. In Modul 4 „Agile Führung und Instrumente“ reflektieren die Teilnehmer ihren Führungsstil. Außerdem erfahren sie, wie sie ein „servant leader“ werden, und lernen neue, agile Coachingformate kennen.

Im fünften und letzten Baustein „Agile Persönlichkeit“, der im Februar 2018 stattfindet, befassen sich die Teilnehmer nochmals intensiv mit dem Thema Persönlichkeit, da Agilität – wie die Lean-Philosophie – stark auf Selbstverantwortung und kontinuierliche Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusammenarbeit baut. Das erfordert selbstbewusste Persönlichkeiten, die wissen, wie ihr Auftreten und Verhalten auf andere Menschen wirkt. In diesem Modul trainieren die Teilnehmer auch die Coachingtechniken, die sie in Modul 4 kennengelernt haben, und viele andere neue Werkzeuge so anzuwenden, dass ihre Wirksamkeit in der Organisation kontinuierlich steigt.

Die Teilnahme an der Ausbildung zum Agile Coach in Hamburg kostet 6490 Euro (plus MwSt.); angeboten werden entsprechende Ausbildungen zudem in Stuttgart und Frankfurt. Nähere Infos hierüber finden Interessierte auf der Webseite von Dr. Kraus & Partner (www.kraus-und-partner.de ). Sie können auch die Projektmanagerin Katja von Bergen kontaktieren (Tel.: 0163-267 30 18; Email: katja.vonbergen@krauspartner.de ). Sofern gewünscht führt Dr. Kraus & Partner die Ausbildung auch firmenintern durch. Auch einzelne Module sind als Inhouse-Seminar buchbar.

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt Unternehmen weltweit beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen und kulturellen Veränderungsprozessen. Die Changemanagement-Experten vermitteln den Mitarbeitern von Unternehmen außerdem die erforderliche Haltung sowie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um die aus Wandel resultierenden Herausforderungen mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner arbeiten über 100 Trainer, Berater und Projektmanager weltweit. Ihr geschäftsführender Gesellschafter ist der diplomierte Wirtschaftsingenieur Dr. Georg Kraus, der an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement promovierte und seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal ist. Die Unternehmensberatung veranstaltet jährlich ein European Change Forum ( www.europeanchangeforum.org).

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Agile Coach werden: Fortbildung in Frankfurt

In der berufsbegleitenden Fortbildung von Dr. Kraus & Partner erwerben die Teilnehmer das SCRUM- und Coaching-Know-how, um Agilitäts-Projekte zum Erfolg zu führen.

Agile Coach werden: Fortbildung in Frankfurt

Agile Coach Ausbildung Frankfurt: Dr. Kraus & Partner

Viele Projekte, die auf das Schaffen einer agilen Struktur und Kultur in Unternehmen abzielen, scheitern. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In den Unternehmen existieren oft keine Personen, die mit der Scrum-Philosophie vertraut sind und zugleich die agilen Methoden kennen und deshalb ihre Kollegen dabei unterstützen können, diese zu erlernen und die Blockaden zu überwinden, die deren Anwendung im Wege stehen. Entsprechend groß ist der Bedarf der Unternehmen an Mitarbeitern, die über diese Kompetenz verfügen. Deshalb startet die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, am 18. September eine weitere, aus fünf zwei- bis fünf-tägigen Modulen bestehende Ausbildung zum zertifizierten „Agile Coach“.

Das erste Modul der berufsbegleitenden Weiterbildung, die sich über circa ein halbes Jahr erstreckt, trägt die Überschrift „Agile Dimensionen und Beratung“. In ihm erfahren die Teilnehmer, welch unterschiedliche Bedeutung der Auftrag „Machen Sie uns agil“ haben kann. Sie erhalten ein Tool an die Hand, um den Auftrag zu klären und den Veränderungsfall sowie dessen Auswirkungen auf das System zu analysieren. In Modul 2 „Agiles Projektmanagement“ werden die Teilnehmer auf die Scrum Master-Prüfung vorbereitet. Außerdem reflektieren sie mit ihren Ausbildern andere agile Methoden und übertragen diese auch auf nicht IT-bezogene Teams und Organisationen. Im dritten Modul „Agile Organisationsentwicklung und Change Management“ lernen die Teilnehmer zu analysieren, inwieweit sich die Kultur einer Organisation ändern muss, damit die Einführung agiler Strukturen und Prozesse erfolgreich sein kann; außerdem zu ermitteln, wieviel Agilität das Unternehmen verträgt und wie man auch in starren Strukturen einfach mal beginnen kann. In Modul 4 „Agile Führung und Instrumente“ reflektieren die Teilnehmer ihren Führungsstil. Außerdem erfahren sie, wie sie ein „servant leader“ werden, und lernen neue, agile Coachingformate kennen.

Im fünften und letzten Baustein „Agile Persönlichkeit“, der im Februar 2018 stattfindet, befassen sich die Teilnehmer nochmals intensiv mit dem Thema Persönlichkeit, da Agilität – wie die Lean-Philosophie – stark auf Selbstverantwortung und kontinuierliche Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusammenarbeit baut. Das erfordert selbstbewusste Persönlichkeiten, die wissen, wie ihr Auftreten und Verhalten auf andere Menschen wirkt. In diesem Modul trainieren die Teilnehmer auch die Coachingtechniken, die sie in Modul 4 kennengelernt haben, und viele andere neue Werkzeuge so anzuwenden, dass ihre Wirksamkeit in der Organisation kontinuierlich steigt.

Die Teilnahme an der Ausbildung zum Agile Coach in Frankfurt kostet 6490 Euro (plus MwSt.); angeboten werden entsprechende Ausbildungen zudem in Stuttgart und Hamburg. Nähere Infos hierüber finden Interessierte auf der Webseite von Dr. Kraus & Partner ( www.kraus-und-partner.de ). Sie können auch die Projektmanagerin Katja von Bergen kontaktieren (Tel.: 0163-267 30 18; Email: katja.vonbergen@krauspartner.de ). Sofern gewünscht führt Dr. Kraus & Partner die Ausbildung auch firmenintern durch. Auch einzelne Module sind als Inhouse-Seminar buchbar.

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt Unternehmen weltweit beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen und kulturellen Veränderungsprozessen. Die Changemanagement-Experten vermitteln den Mitarbeitern von Unternehmen außerdem die erforderliche Haltung sowie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um die aus Wandel resultierenden Herausforderungen mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner arbeiten über 100 Trainer, Berater und Projektmanager weltweit. Ihr geschäftsführender Gesellschafter ist der diplomierte Wirtschaftsingenieur Dr. Georg Kraus, der an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement promovierte und seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal ist. Die Unternehmensberatung veranstaltet jährlich ein European Change Forum ( www.europeanchangeforum.org).

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Agile Coach werden: Ausbildung in Stuttgart

In der neuen Ausbildung von Dr. Kraus & Partner erwerben die Teilnehmer das erforderliche SCRUM- und Coaching-Know-how, um Agilitäts-Projekte zum Erfolg zu führen.

Agile Coach werden: Ausbildung in Stuttgart

Agile Coach Ausbildung: Dr. Kraus & Partner

Projekte, die auf das Schaffen einer agilen Struktur und Kultur in Unternehmen abzielen, scheitern oft. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In den Unternehmen existieren häufig keine Personen, die mit der Scrum-Philosophie vertraut sind und zugleich die agilen Prinzipien und Methoden kennen und deshalb die (Projekt-)Teams, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützen können, diese zu erlernen und die Blockaden zu überwinden, die deren Anwendung im Wege stehen. Deshalb startet die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, am 24. April in Stuttgart eine neue, aus fünf zwei- bis fünf-tägigen Modulen bestehende Ausbildung zum zertifizierten „Agile Coach“.

Das erste Modul der berufsbegleitenden Weiterbildung, die sich über circa ein halbes Jahr erstreckt, trägt die Überschrift „Agile Dimensionen und Beratung“ (24. bis 26. April). In ihm erfahren die Teilnehmer, welch unterschiedliche Bedeutung der Auftrag „Machen Sie uns agil“ haben kann. Sie erhalten ein Tool an die Hand, um den Auftrag zu klären und den Veränderungsfall sowie dessen Auswirkungen auf das System zu analysieren. In Modul 2 „Agiles Projektmanagement“ (01./02. Juni) werden die Teilnehmer auf die Scrum Master-Prüfung vorbereitet. Außerdem reflektieren sie mit ihren Ausbildern andere agile Methoden und übertragen diese auch auf nicht IT-bezogene Teams und Organisationen. Im dritten Modul (03. bis 05. Juli) „Agile Organisationsentwicklung und Change Management“ lernen die Teilnehmer zu analysieren, inwieweit sich die Kultur einer Organisation ändern muss, damit die Einführung agiler Strukturen und Prozesse erfolgreich sein kann; außerdem zu ermitteln, wieviel Agilität das Unternehmen verträgt und wie man auch in starren Strukturen einfach mal beginnen kann. In Modul 4 „Agile Führung und Instrumente“ (14. bis 16. September) reflektieren die Teilnehmer ihren Führungsstil. Außerdem erfahren sie, wie sie ein „servant leader“ werden, und lernen neue, agile Coachingformate kennen.

Im fünften und letzten Baustein „Agile Persönlichkeit“ (13. bis 17. November) befassen sich die Teilnehmer nochmals intensiv mit dem Thema Persönlichkeit, da Agilität – wie die Lean-Philosophie – stark auf Selbstverantwortung und kontinuierliche Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusammenarbeit baut. Das erfordert selbstbewusste Persönlichkeiten, die wissen, wie ihr Auftreten und Verhalten auf andere Menschen wirkt. In diesem Modul trainieren die Teilnehmer auch die Coachingtechniken, die sie in Modul 4 kennengelernt haben, und viele andere neue Werkzeuge so anzuwenden, dass ihre Wirksamkeit in der Organisation kontinuierlich steigt.

Die fünf Ausbildungsmodule finden im Raum Stuttgart statt. Die Teilnahme an der Ausbildung kostet 6490 Euro (plus MwSt.). Nähere Infos finden Interessierte auf der Webseite von Dr. Kraus & Partner ( www.kraus-und-partner.de ). Sie können auch die Projektmanagerin Katja von Bergen kontaktieren (Tel.: 0163-267 30 18; Email: katja.vonbergen@krauspartner.de ). Sofern gewünscht führt Dr. Kraus & Partner die Ausbildung auch firmenintern durch. Auch einzelne Module sind als Inhouse-Seminar buchbar.

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt Unternehmen weltweit beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen und kulturellen Veränderungsprozessen. Die Changemanagement-Experten vermitteln den Mitarbeitern von Unternehmen außerdem die erforderliche Haltung sowie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um die aus Wandel resultierenden Herausforderungen mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner arbeiten über 100 Trainer, Berater und Projektmanager weltweit. Ihr geschäftsführender Gesellschafter ist der diplomierte Wirtschaftsingenieur Dr. Georg Kraus, der an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement promovierte und seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal ist. Die Unternehmensberatung veranstaltet jährlich ein European Change Forum ( www.europeanchangeforum.org).

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Neue Ausbildung zum „Agile Coach“ von Dr. Kraus & Partner

In der berufsbegleitenden Ausbildung erwerben die Teilnehmer das erforderliche SCRUM- und Coaching-Know-how, um Agilitäts-Projekte zum Erfolg zu führen.

Neue Ausbildung zum "Agile Coach" von Dr. Kraus & Partner

Agile Coach Ausbildung: Dr. Kraus & Partner

Spätestens seit CEO Dieter Zetsche im Oktober 2016 das Leitbild einer neuen agilen Organisation für den Daimler-Konzern verkündete, ist klar: Agilität ist ein Mega-Trend, der alle Branchen erfasst. Dabei wird leider oft vergessen, dass das agile Arbeiten einen Paradigmenwechsel bei allen Stakeholdern erfordert – unabhängig davon, ob es sich hierbei um Führungskräfte oder Mitarbeiter, Projektmanager oder (Software-)Entwickler handelt.

Entsprechend schnell scheitern Projekte, die auf das Schaffen einer agilen Struktur und Kultur in einer Organisation abzielen, wenn dort keine Personen existieren, die als Scrum Master mit der Scrum-Philosophie und – Methodik vertraut sind und zugleich die agilen Prinzipien und Methoden kennen und deshalb die (Projekt-)Teams, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützen können, diese zu erlernen; außerdem die organisationalen und emotionalen Blockaden zu überwinden, die deren Anwendung im Wege stehen.

Deshalb startet die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, am 24. April in Frankfurt eine neue, aus fünf zwei- bis fünf-tägigen Modulen bestehende Ausbildung zum zertifizierten „Agile Coach“. Das erste Modul der berufsbegleitenden Weiterbildung, die sich über circa ein halbes Jahr erstreckt, trägt die Überschrift „Agile Dimensionen und Beratung“ (24. bis 26 April). In ihm erfahren die Teilnehmer unter anderem, welch unterschiedliche Bedeutung der Auftrag „Machen Sie uns agil“ haben kann. Sie erhalten ein Tool an die Hand, um den Auftrag zu klären und den Veränderungsfall sowie dessen Auswirkungen auf das System zu analysieren. In Modul 2 „Agiles Projektmanagement“ (01./02. Juni) werden die Teilnehmer auf die Scrum Master-Prüfung vorbereitet. Außerdem reflektieren sie mit ihren Ausbildern andere agile Methoden und übertragen diese auch auf nicht IT-bezogene Teams und Organisationen. Im dritten Modul (03. bis 05. Juli) „Agile Organisationsentwicklung und Change Management“ lernen die Teilnehmer zu analysieren, inwieweit sich die Kultur einer Organisation ändern muss, damit die Einführung agiler Strukturen und Prozesse erfolgreich sein kann; außerdem zu ermitteln, wieviel Agilität das Unternehmen verträgt und wie man auch in starren Strukturen einfach mal beginnen kann. In Modul 4 „Agile Führung und Instrumente“ (14. bis 16. September) reflektieren die Teilnehmer ihren Führungsstil. Außerdem erfahren sie, wie sie ein „servant leader“ werden, und lernen neue, agile Coachingformate sowie Methoden zur Konfliktprävention und -moderation kennen.

Im fünften und letzten Baustein „Agile Persönlichkeit“ (13. bis 17. November) befassen sich die Teilnehmer nochmals intensiv mit dem Thema Persönlichkeit, da Agilität – wie die Lean-Philosophie – stark auf Eigeninitiative, Selbstverantwortung und kontinuierliche Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusammenarbeit baut. Das erfordert selbstbewusste Persönlichkeiten, die außer ihren Werten auch ihre Stärken (und Schwächen) kennen und wissen, wie ihr Auftreten und Verhalten auf andere Menschen wirkt. In diesem Modul trainieren die Teilnehmer auch die Coachingtechniken, die sie in Modul 4 kennengelernt haben, und viele andere neue Werkzeuge so anzuwenden, dass ihre Wirksamkeit in der Organisation kontinuierlich steigt.

Die fünf Bausteine der Ausbildung finden im Raum Stuttgart statt. Die Teilnahme an der Ausbildung kostet 6490 Euro (plus MwSt.). Nähere Infos finden Interessierte auf der Webseite von Dr. Kraus & Partner (www.kraus-und-partner.de ). Sie können auch einen der Leadtrainer der Ausbildung Katja von Bergen kontaktieren (Tel.: (0)163-267 30 18; Email: katja.vonbergen@krauspartner.de ). Sofern gewünscht führt Dr. Kraus & Partner die Ausbildung auch firmenintern durch. Auch einzelne Module sind als Inhouse-Seminar buchbar.

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt Unternehmen weltweit beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen und kulturellen Veränderungsprozessen. Die Changemanagement-Experten vermitteln den Mitarbeitern von Unternehmen außerdem die erforderliche Haltung sowie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um die aus Wandel resultierenden Herausforderungen mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner arbeiten über 100 Trainer, Berater und Projektmanager weltweit. Ihr geschäftsführender Gesellschafter ist der diplomierte Wirtschaftsingenieur Dr. Georg Kraus, der an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement promovierte und seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal ist. Die Unternehmensberatung veranstaltet jährlich ein European Change Forum ( www.europeanchangeforum.org).

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Das Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“ feiert Geburtstag

Viele Prognosen des vor zehn Jahren erschienenen Buchs von Klaus Kissel und Wolfgang Tschinkel haben sich zu Megatrends im Bereich Führung entwickelt.

Das Buch "Das Prinzip der minimalen Führung" feiert Geburtstag

Minimale Führung: Buchautoren Klaus Kissel und Wolfgang Tschinkel

Vor zehn Jahren erschien die Erstauflage des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung: Effektives Führen darf auch leicht sein!“ von Klaus Kissel und Wolfgang Tschinkel – also zu einer Zeit als noch niemand über das Thema „agile Führung“ sprach und der Begriff VUCA-Welt noch nicht erfunden war.

In ihm vertraten die beiden Autoren bereits die These: Führung muss sich in einem Unternehmensumfeld, das zunehmend von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist, ändern – unter anderem, weil in ihm viele Managemententscheidungen unter Vorbehalt stehen, da sie zum Beispiel auf Annahmen darüber beruhen, wie sich der Markt entwickelt und welche Problemlösungen künftig gefragt und (technisch) möglich sind.

Eine weitere These der beiden Managementberater lautete: Die Entscheidungskompetenz muss sich, weil viele Herausforderungen, vor denen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter im Betriebsalltag stehen, zunehmend neu sind, auf die operative Ebene beziehungsweise Shopfloor-Ebene verlagern – auch damit die Führungskräfte aufgrund der Vielzahl ihrer Aufgaben nicht an ihre Belastungsgrenzen stoßen. Deshalb muss sich auch das Führungsverständnis und -verhalten der Führungskräfte in den Unternehmen ändern. Sie müssen zunehmend einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil pflegen und sich zu Coaches und Lernbegleitern beziehungsweise „Befähigern“ ihrer Mitarbeiter entwickeln.

Nicht ohne Stolz registrieren die beiden Buchautoren, dass ihre vor zehn Jahren formulierten Thesen sich inzwischen sozusagen zu einer Art „Allgemeingut“ in der Diskussion um das Thema Führung entwickelt haben. Dies freut sie auch, weil ihr Buch nicht nur die Forderung enthält „Führung muss sich ändern“. In ihm wird auch an vielen praxisnahen Beispielen aufgezeigt, wie Führungskräfte einen Führungsstil entwickeln können, der darauf abzielt, ihre Mitarbeiter zu einem selbstständigeren Arbeiten zu befähigen – wodurch sich die Führungskräfte mittelfristig selbst entlasten.

Zudem sind in die 2011 erschienene zweite Auflage des Buchs viele zusätzliche (Selbstlern-)Übungen für Führungskräfte integriert. Außerdem wurde sie, um solche Themen wie Veränderungen bewirken und mit Widerstand umgehen erweitert, weil es laut Aussagen von Klaus Kissel „zunehmend zu einer Kernaufgabe von Führungskräften wird, Veränderungsprozesse in ihren Bereichen und Lernprozesse bei ihren Mitarbeitern anzustoßen, zu steuern und zu begleiten“. Das Buch „Das Prinzip der minimalen Führung: Effektives Führen darf auch leicht sein!“ ist im Windmühle Verlag erschienen. Es kostet 29,50 Euro.

Seit 2011bietet das Institut für Sales & Managementberatung (ifsm), Urbar, dessen Geschäftsführer Klaus Kissel ist, auch ein dreitägiges Kompakt-Training zum Thema „Minimale Führung“ an; außerdem eine aus drei Modulen bestehende berufsbegleitende Weiterbildung zum Thema für Führungskräfte. Nähere Infos hierüber erhalten interessierte Personen und Organisationen beim Institut für Sales & Managementberatung (ifsm), Urbar (Tel.: 0261/962 3641; info@ifsm-online.com). Sie können sich diese zudem von der ifsm-Webseite (http://www.ifsm-online.de) herunter laden.

Das Institut für Sales- und Managementberatung (ifsm), Urbar (bei Koblenz), unterstützt Unternehmen dabei, eine Vision zu entwickeln, wie sie nachhaltige (Management- und Vertriebs-)Erfolge erzielen können. Es hilft ihnen zudem, ihre Strukturen und Abläufe so zu gestalten, dass die gewünschten Erfolge realisiert werden. Außerdem vermittelt es den Führungskräften und Mitarbeitern der Unternehmen das Know-how und Können, das diese für ihre Arbeit brauchen; des Weiteren unterstützt und begleitet ifsm diese, sofern gewünscht, bei ihrer Alltagsarbeit. Zudem bildet ifsm zertifizierte Sales Coachs aus. Die Geschäftsführer des Instituts für Sales- und Managementberatung sind Uwe Reusche und Klaus Kissel.

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Jeder dritte Mitarbeiter rebelliert gegen den Chef

Haufe präsentiert das Agilitätsbarometer 2016/2017: Schlechte Führung wirkt als Motivationskiller in deutschen Unternehmen

Jeder dritte Mitarbeiter rebelliert gegen den Chef

Quelle: Haufe, „Haufe Agilitätsbarometer“; n= 1.200 (Mitarbeiter = 800, Führungskräfte = 400) (Bildquelle: Haufe)

Freiburg, 06. Oktober 2016 – Handeln entgegen der Vorgaben des Chefs? Eigentlich undenkbar. Für knapp ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland ist das allerdings nicht unbedingt ausgeschlossen, so die Ergebnisse des Haufe Agilitätsbarometers 2016/2017 , das sich mit der generellen Frage befasst: Sind sich Unternehmensführung und Mitarbeiter der Tragweite und Bedeutung des Konzepts „Agilität“ bewusst? Und sind sie der Herausforderung schon gewachsen? In Zusammenarbeit mit TNS Infratest warf Haufe im Rahmen dieser Umfrage einen Blick in mittelständische und große Unternehmen aller Branchen. Teil 2 der Studie untersucht: Wie wollen Führungskräfte heute führen und Mitarbeiter geführt werden? Welchen Einfluss hat die Art der Führung auf die Motivation und die Leistung der Beschäftigten? Und wie zufrieden sind Mitarbeiter mit der allgemeinen Arbeitssituation? 400 Führungskräfte und 800 Mitarbeiter stellten sich diesen Fragen und zeichnen ein teilweise beunruhigendes Bild der Führungsstrukturen deutscher Unternehmen: 20 Prozent der Mitarbeiter sind unzufrieden mit dem Führungsstil ihres Vorgesetzten; knapp zwei Drittel von ihnen werden klassisch-hierarchisch geführt und fühlen sich in starren Top-down-Hierarchien mit geringem Handlungsspielraum gefangen. Doch die Studie zeigt auch Positives: 62 Prozent der Mitarbeiter zeigen sich zufrieden oder sogar sehr zufrieden mit ihrer Arbeitssituation im Allgemeinen.

Ob autoritär oder laissez-faire: Jedes Unternehmen – und innerhalb des Unternehmens häufig sogar jedes Team – hat einen eigenen Führungsstil. Allerdings haben Vorgesetzte und Mitarbeiter oft unterschiedliche Auffassungen dessen. Der Großteil der Führungskräfte (33 Prozent) beschreibt die Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter als agile Netzwerke, die sich nach Bedarf in variierenden Projektgruppen organisieren. Dieser Auffassung stimmt allerdings nur knapp ein Fünftel der Mitarbeiter zu. 41 Prozent sehen im Führungsstil ihres Chefs eher eine klassisch hierarchische Top-Down-Struktur. Welches Führungsmodell den zukünftigen Geschäftserfolg sichern soll, darüber stimmen beide Befragungsgruppen hingegen überein: Je nach Anforderung des Unternehmensbereichs soll situativ über den Grad der Hierarchie entschieden werden, meint mehr als ein Drittel der befragten Mitarbeiter und Führungskräfte.

Führung 4.0: Mitarbeiter wollen Anerkennung

Die gute Nachricht: Trotz divergenter Sicht auf die aktuellen Führungsmodelle scheinen doch mehr als zwei Drittel der Führungskräfte und über die Hälfte der Mitarbeiter mit dem Führungsstil des direkten Vorgesetzten zufrieden zu sein. Gleichwohl sprechen die Antworten der unzufriedenen Mitarbeiter – immerhin 20 Prozent der Befragten – eine klare Sprache: 63 Prozent dieser Gruppe gaben an, klassisch Top-down geführt zu werden. „Ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Art, wie sie geführt werden, liegt also nahe“, so Bernhard Münster, Senior Product Manager bei Haufe und Initiator der Studie. „Generell vermissen unzufriedene Mitarbeiter jedoch vor allem eines: Anerkennung für ihre Leistung.“ So nennen 58 Prozent der Mitarbeiter fehlendes Lob als Hauptgrund für ihre Unzufriedenheit, gefolgt von dem Gefühl, sich nicht entwickeln zu können (50 Prozent). Letzteres ist mit 57 Prozent vor allem bei Mitarbeitern in starken Hierarchien besonders ausgeprägt. Die Konsequenz: Knapp jeder dritte Mitarbeiter (31 Prozent) setzt sich zumindest zeitweise über die Entscheidung seines direkten Vorgesetzten hinweg. Dies geschieht, um langwierige Abstimmungsprozesse zu vermeiden (35 Prozent) oder aufgrund der Annahme, Markt- und Kundenanforderungen besser zu kennen (33 Prozent).

Unterforderung in agilen Netzwerken

Doch auch die allgemeine Arbeitssituation kann zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führen. Hauptgründe sind dabei das Führungsverhalten (36 Prozent), eine als negativ empfundene Unternehmenskultur (34 Prozent) und Unterforderung (29 Prozent). Letztere scheint bemerkenswerterweise vor allem in agilen Netzwerken zu herrschen. Dieser Ansicht sind 37 Prozent der Mitarbeiter, die sich agil organisieren. Das Hauptproblem unterforderter Mitarbeiter insgesamt: Begrenzter Handlungsspielraum. Stärkster Motivationsfaktor ist auch hier die Anerkennung der Leistung durch die Führungskraft, dicht gefolgt von einem größeren Gestaltungsfreiraum. 42 Prozent der Beschäftigten waren zudem der Meinung, ein guter Führungsstil des Vorgesetzten steigere ihr Engagement. „Die Untersuchung zeigt deutlich: Immer noch werden Soft Skills bei Führungskräften unterschätzt“, so Münster. „Im Zeitalter der Wissensarbeit sind Mitarbeiter die wichtigste Ressource für Unternehmenserfolg – und müssen entsprechend wertschätzend und individuell geführt werden.“

Das Haufe Agilitätsbarometer 2016/2017

Alle Ergebnisse der Befragung stehen kostenlos zum Download zur Verfügung. Für weitere Hintergrundinformationen und Zusammenhänge steht Ihnen Bernhard Münster als Initiator der Studie gerne für ein Interview zur Verfügung.

Über Haufe

Mit der Philosophie „Menschen, die das Richtige tun“ steht Haufe für ein Management, das Mitarbeiter ins Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns stellt – denn es sind die Menschen, die Unternehmen erfolgreich machen. Diese Überzeugung prägt alle Aktivitäten von Haufe und liegt dem einzigartigen integrierten Portfolio aus Software, Inhalten, Weiterbildung und Beratung zugrunde.
Bereits seit mehreren Jahrzehnten ist Haufe ein bewährter Partner für Führungskräfte und Personalabteilungen und bietet innovative und verlässliche Unternehmenslösungen für Management und HR. Darüber hinaus entwi-ckelt Haufe digitale Arbeitsplatzlösungen, die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Wissensarbeit und operativen Prozessen optimal unterstützen.
Mit Rhythmix bietet Haufe Unternehmen einen ganzheitlichen Lösungsansatz, um nachhaltige Business-Strategien für aktuelle Herausforderungen erfolgswirksam einzuführen und umzusetzen. Dabei schöpft Haufe aus dem breiten Portfolio an Software, Beratung und Training und setzt auf das integrative Zusammenspiel von Organisationsdesign, Mitarbeiterentwicklung und Technologie.
Über fünf Millionen Nutzer in rund 100.000 Unternehmen und Organisationen aller Branchen und Größen arbei-ten erfolgreich mit Lösungen von Haufe. Zu den Kunden zählen unter anderem Airbus, Allianz, BMW Group, Carl Zeiss, Deutsche Telekom, EDEKA, Infineon, PricewaterhouseCoopers, Siemens und Zumtobel.
Haufe ist neben der Haufe Akademie und Lexware eine Marke der Haufe Gruppe. Das Unternehmen mit Haupt-sitz in Freiburg wurde bereits 1951 gegründet und beschäftigt heute rund 1.550 Mitarbeiter im In- und Ausland. Die Unternehmensgruppe konnte im Geschäftsjahr 2016 (Juli 2015 bis Juni 2016) einen Umsatz von über 304,5 Mio. Euro erzielen (Vorjahr: über 292 Mio. Euro).

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Haufe Gruppe
Daniela Dlauhy
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– –
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Gemeinsam ans Ziel: Strategisches Lieferantenmanagement für agile Prozessgestaltung

candidus management consulting-Studie beleuchtet wesentliche Erfolgsfaktoren

Gemeinsam ans Ziel: Strategisches Lieferantenmanagement für agile Prozessgestaltung

Quelle: candidus management consulting

München, 14.07.2016 – Die Integration und Steuerung von Lieferanten stellt für jedes produzierende Unternehmen einen Schlüsselfaktor in der Supply Chain dar. Die aktuelle candidus management consulting -Studie „Agile Supply Chains – Auf dem Weg in die Industrie 4.0?“ gibt Einblick in bestehende Erfolgsmodelle erfolgreicher Best-Practice-Unternehmen und zeigt, wie diese ihre Strategie durch stringente Material- und Lieferantenklassifizierungen, Risiko Management und „Best Country Sourcing“ gestalten. So entwickeln Firmen Partnerschaften mit Lieferanten als einen entscheidenden Stellhebel für mehr Agilität in der Wertschöpfungskette, ohne die sie ihre Wettbewerbsfähigkeit im Zeitalter der Digitalisierung und volatiler Märkte schwer oder gar nicht erhalten könnten.

In 45 Tiefeninterviews befragte die Münchener Unternehmensberatung Entscheider (29% CEO, 40% COO, 31% Head/VP of SCM/Logistics/Purchasing) aus produzierenden B2B- und B2C-Unternehmen in der DACH-Region mit mindestens 100 Millionen Euro Jahresumsatz. Für 78 Prozent der befragten Teilnehmer zählt eine strategische Lieferantensteuerung und -integration zu den Top-Themen für die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen. An der Studie beteiligten sich Vertreter aus den Bereichen Anlagenbau, Augenoptik, Automotive, Diagnostik, Elektronik, Kabel, Maschinenbau, Möbel, Solartechnik und Schiene.

Die Eckpfeiler einer optimierten Einkaufsstrategie
Anhand von ausgewählten Best-Practice-Ansätzen erläutert die Studie alle notwendigen Erfolgsfaktoren eines strategischen Lieferantenmanagements mit minimierten Lieferausfällen und Qualitätsproblemen. „Für mich ist das Kernthema an dieser Stelle eine Partnerschaft, die für beide Seiten eine Win-Win-Situation darstellt“, fasst ein teilnehmender Vertreter eines Zulieferers aus der Rail-Industrie die Zielsetzung seines Unternehmens im Umgang mit Lieferanten zusammen.
Von zentraler Bedeutung für alle weiteren Schritte hin zu einer nachhaltigen Zusammenarbeit ist die konsequente Klassifizierung von Lieferanten und Materialien anhand klar definierter Bewertungskriterien in Standard-, Risiko-, Kern- und Strategiegruppen. So wird die Basis für das weitere Vorgehen geschaffen, das eine möglichst effiziente Materialbeschaffung bei Standardmaterialien und tiefe Wertschöpfungspartnerschaften mit in hohem Maße zuverlässigen Lieferanten bei strategischen Materialien zum Ziel hat.

Konsequente Lieferantenklassifizierung mit konkreter Zielsetzung
Auf eine gesteigerte Lieferantenzuverlässigkeit muss jedoch proaktiv hingearbeitet werden: „Der Aufbau eines durchgängigen Lieferantenbewertungs- und Frühwarnsystems sowie vertraglich verankerte Zielvereinbarungen sollten wesentliche Aspekte eines jeden Lieferantenmanagements sein“, unterstreicht Stefan Treiber, Geschäftsführer von candidus management consulting. Ein Best-Practice-Unternehmen aus der Studie hat hierzu ein Ampelsystem entwickelt: Aus der Zielabweichungsquote des Lieferanten innerhalb der letzten drei Monate ergibt sich ein Eskalationsgrad. Je nachdem, welcher der vier Eskalationsgrade dem Lieferanten zugeordnet ist, sind unterschiedliche Maßnahmen vorgesehen, um die Zusammenarbeit weiter zu verbessern – vom individuellen Optimierungsprojekt bis zum Aufbau einer Partnerschaft. So stellt das Unternehmen eine stringente Lieferantenklassifizierung mit einer klaren Zielsetzung sicher.

Die vollständige Studie ist unter www.candidus.com/agile-supply-chains-studie/ verfügbar.

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candidus management consulting ist eine Unternehmensberatung mit Hauptsitz in München im Bereich Performance Improvement und Operations Management. candidus steht für eine starke Umsetzungsorientierung verbunden mit dem konzeptionellen Anspruch einer Top-Management Beratung. Der ganzheitliche candidus-spezifische Ansatz wird entsprechend der jeweiligen Kundensituation adaptiert und bietet somit exakt passende Lösungskonzepte. International erfahrene Berater mit fundiertem Industrie- und Methodik-Know-how erarbeiten gemeinsam mit den Kunden messbare und signifikante Performanceverbesserungen für eine nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Beratungsschwerpunkte liegen dabei in den Bereichen Operations Strategy, Supply Chain Management und Reorganisation. Weitere Informationen finden Sie unter www.candidus.com.

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„Wir sind Chef“ – Das agile Buch über agiles Management

Machtlose Chefs, überforderte Mitarbeiter: Hermann Arnold deckt in seinem Buch „Wir sind Chef“ die „unsichtbare Revolution“ in Unternehmen auf, erforscht ihre Ursachen und ermutigt dazu, neue Wege zu gehen

"Wir sind Chef" - Das agile Buch über agiles Management

„Wir sind Chef“ – Das agile Buch über agiles Management (Bildquelle: @Haufe)

Freiburg, 23. Juni 2016 – Noch nie in der Geschichte war die Kluft zwischen der Vielzahl an Innovationen in den Märkten und dem Stillstand innerhalb der Unternehmen so groß: Während Technologien und Lösungen in rasantem Tempo weiterentwickelt werden, sind Zusammenarbeit und Unternehmensführung nach wie vor organisiert wie vor hundert Jahren. Doch gute Alternativen sind rar. Bislang jedenfalls ist nachweislich keine so erfolgreich wie das klassische Command and Control in Zeiten der industriellen Revolution. Das hinterlässt Unternehmen ratlos, während in ihrem Inneren gleichzeitig eine stille Revolution im Gang ist. Denn jeder Einzelne fühlt sich behindert durch ein System, das den tatsächlichen Anforderungen nicht mehr gerecht wird. In seinem Buch „Wir sind Chef“ widmet Hermann Arnold sich diesem Zustand der Lähmung, indem er Praxisbeispiele und mutige Experimente vorstellt, mit denen das Team von Haufe-umantis und andere Unternehmen den Versuch unternommen haben, ihre Organisation und Führung zu transformieren. Der Autor ermutigt dazu, aus diesen Erfahrungen zu lernen, sie im eigenen Unternehmen aufzugreifen und weiterzuentwickeln, um erste Umbrüche anzustoßen. Der wichtigste dabei: das Neudenken von Führung – in Zukunft muss jeder führen und jeder folgen können. Dann heißt es: Wir alle sind Chef. Sogar das Buch ist als agiles Projekt konzipiert: Die am 23. Juni erscheinende Erstauflage ist die Version 0.9, die auf einer interaktiven Plattform gemeinsam mit den Lesern weiterentwickelt werden soll.

„Agilität“ gilt in volatilen Märkten und der Arbeitswelt 4.0 als eine Art Wunderwaffe. Die mit ihr verknüpften Erwartungen sind hoch: schnelleres Agieren und Innovieren, zufriedenere Mitarbeiter und ein ertragreicheres Geschäft. Vielerorts hapert es jedoch an ihrer Umsetzung – es herrscht Ratlosigkeit darüber, wie mit dem radikalen Wandel umzugehen ist. Mit seinem Buch „Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“ macht Hermann Arnold sich auf die Suche nach Antworten auf die vielen unbeantworteten Fragen, die mit diesem Thema verbunden sind. Sein Ansatz jedoch unterscheidet das Buch von vielen anderen Management-Fachbüchern: Anstatt sich zu fragen, wo es Probleme gibt und wie man sie lösen könnte, sucht er gezielt nach Erfolgsfällen und zeigt auf, was man daraus lernen kann.

Vom Fehler-Vermeider zum Erfolgs-Ermöglicher

Hermann Arnold nimmt die Leser mit auf eine Reise durch das von ihm mitgegründete Unternehmen Haufe-umantis und lässt sie teilhaben an den Erfolgen und Misserfolgen vieler Experimente in Sachen Unternehmensführung und Organisationsentwicklung – von Vorgesetztenwahlen bis hin zu teamverantworteter Mitarbeitergewinnung und agiler Reorganisation. Ergänzt werden diese Erfahrungen durch weitere innovative Praxisbeispiele anderer Unternehmen. So entsteht eine Art Landkarte möglicher Organisationsinnovationen für Unternehmen, mit der er dazu anhalten möchte, nicht in erster Linie Fehler zu vermeiden, sondern Erfolge zu ermöglichen.

Die Entmystifizierung von Führung

Hermann Arnold geht es in seinem Buch nicht darum, alles Bestehende und Bewährte über Bord zu werfen und agile Unternehmensführung als ultimativen Heilsbringer zu präsentieren. Er plädiert stattdessen dafür, das klassische Konzept von Weisung und Kontrolle zu modernisieren. Je nach Anforderungslage und Reifegrad der Organisation kann es um geeignete Elemente agiler Netzwerke ergänzt werden. Aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher Organisationsformen entsteht dann das, was der Autor ein Betriebssystem für Organisationen nennt. Zudem muss Macht neu gedacht werden: Jeder übernimmt Verantwortung und führt sich selbst und andere in eine neue Realität. Gleichzeitig muss auch jeder im Unternehmen sowohl führen als auch folgen können – und wissen, wann was angebracht ist. Was den meisten Unternehmen jedoch bisher fehlt, sind klare Spielregeln, die passende Infrastruktur und die erforderlichen Kompetenzen. An dieser Stelle setzt das Buch an: Es fasst den Status Quo innovativer Unternehmensführung zusammen und hilft bei der Einschätzung, welche dieser mutigen Experimente zum eigenen Unternehmen passen könnten, denn am Ende gilt: Jedes Unternehmen muss seinen individuellen Weg hin zu mehr Agilität finden.

Der Autor und Ermutiger: Hermann Arnold

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger innovativer Organisationsformen. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer der Haufe-umantis AG. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt er im eigenen Unternehmen und mit Kunden Ansätze wie Vorgesetztenwahlen und Unternehmensdemokratie, teamverantwortete Mitarbeitergewinnung und Führungskräfteentwicklung durch Zurücktreten.

Das agile Buchkonzept: „Wir sind Autor“

Das gemeinsame Erproben und Entwickeln ist auch Leitmotiv des Buches – es ist ein agiles Buch über agiles Management. Die Idee dahinter: Menschen gewinnen permanent neue Erkenntnisse, entwickeln Methoden weiter oder erfinden gänzlich neue Werkzeuge und verändern Konzepte. Die erste Auflage ist deshalb als Version 0.9 zu verstehen, die im Austausch mit Lesern und Anwendern kontinuierlich weiter entwickelt wird. Auf der Plattform os.haufe.com können Interessierte die vorgestellten Ansätze bewerten, Feedback geben, eigene Erfahrungen ergänzen, neue Ideen vorstellen oder Verbesserungsvorschläge machen. Diese Beiträge fließen unter dem Credo „voneinander und miteinander lernen“ in zukünftige Auflagen des Buches ein und machen es zu einem hybriden Gemeinschaftswerk von Autor und Lesern.

Hermann Arnold
Wir sind Chef
Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert
ISBN: 978-3-648-08205-8
1. Auflage 2016
336 Seiten
24,95 Euro
Einband: Hardcover

Ansprechpartner für weitergehende Informationen und Interviewtermine mit Hermann Arnold:

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Über Haufe
\“Menschen, die das Richtige tun\“: Als Spezialist für HR- und Führungsthemen steht Haufe für ein Management, das Mitarbeiter ins Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns stellt. Bereits seit mehreren Jahrzehnten ist Haufe ein bewährter Partner für Führungskräfte und Personalabteilungen und bietet innovative und verlässliche Lösungen für das Management.

Darüber hinaus entwickelt Haufe digitale Arbeitsplatzlösungen, die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Wissensarbeit optimal unterstützen. Denn es sind die Beschäftigten, die Unternehmen erfolgreich machen. Diese Überzeugung prägt alle Aktivitäten von Haufe und ist Grundphilosophie für ein einzigartiges integriertes Portfolio aus Software, Inhalten, Weiterbildung und Beratung.

Über fünf Millionen Nutzer in rund 100.000 Unternehmen und Organisationen aller Branchen und Größen arbeiten erfolgreich mit Lösungen von Haufe. Zu den Kunden zählen unter anderem Airbus, Allianz, BMW Group, Carl Zeiss, Deutsche Telekom, EDEKA, Infineon, PricewaterhouseCoopers und Siemens.

Haufe ist neben der Haufe Akademie und Lexware eine Marke der Haufe Gruppe. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Freiburg wurde bereits 1951 gegründet und beschäftigt heute rund 1.500 Mitarbeiter im In- und Ausland. Die Unternehmensgruppe konnte im Geschäftsjahr 2014 (Juli 2014 bis Juni 2015) einen Umsatz von über 292 Mio. Euro erzielen (Vorjahr: über 266 Mio. Euro)

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Haufe Agilitätsbarometer: Mehr Schein als Sein

Haufe und TNS Infratest blicken in deutsche Großunternehmen: Manager stufen ihre Unternehmen agiler ein als Mitarbeiter, agile Arbeitsmethoden und Organisationsformen gibt es überwiegend auf der Führungsebene

Haufe Agilitätsbarometer: Mehr Schein als Sein

„Haufe Agilitätsbarometer“; n= 1.200 (Mitarbeiter = 800, Führungskräfte = 400) (Bildquelle: @Haufe)

„Agilität“ gilt in volatilen Märkten und einer Arbeitswelt 4.0 als wahre Wunderwaffe. Wie aber wird man agil? Was bedeutet der Begriff überhaupt? Und wie agil sind deutsche Unternehmen? Diesen Fragen ging Haufe in Kooperation mit TNS Infratest nach. Die Online-Befragung von rund 400 Führungskräften und 800 Mitarbeitern zeichnet ein deutliches Bild: Weder Unternehmensführung noch Mitarbeiter sind sich der Tragweite und Bedeutung des Konzepts „Agilität“ bewusst. Während Manager zumindest bereits Berührungspunkte mit agilen Arbeitsmethoden haben, sind die Strukturen und Führungsformen, die Mitarbeiter erleben, überwiegend hierarchisch geprägt. Die Verbreitung alternativer Arbeitsmethoden und Unternehmensstrukturen geht – vor allem auf der Mitarbeiterebene – gegen Null.

Ende 2015/Anfang 2016 befragte Haufe 400 Führungskräfte und 800 Angestellte deutscher Unternehmen aller Branchen mit mehr als 100 Mitarbeitern. Zwei Drittel der im Rahmen der Studie interviewten Führungskräfte haben ihre Position mit Führungs- oder Personalverantwortung seit fünf oder mehr Jahren inne.

Manager halten Unternehmen für agil, Mitarbeiter nicht

Der direkte Vergleich, der durch die parallele Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern möglich wird, zeigt in vielen Bereichen eine divergente Sicht auf das Thema Agilität. 70 Prozent der Führungskräfte sind der Meinung, ihr Unternehmen setzt bereits ausreichend agile Strukturen und Führungsmodelle ein, um sich bei Bedarf schnell auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen einzustellen. Auf Seiten der Mitarbeiter zeigt sich eine ganz andere Einschätzung: Nicht einmal ein Drittel der Mitarbeiter ist überzeugt, dass die Strukturen und Führungsmodelle in ihrem Unternehmen ausreichend agil sind. Der größte Anteil (35 Prozent) der Angestellten kann dies nicht beurteilen. Ein ähnliches Bild zeichnet sich bei der Frage nach der Existenz von agilen Unternehmensstrukturen: Während mehr als die Hälfte des Managements der Meinung ist, dass mindestens ein Viertel aller Mitarbeiter bereits in selbstorganisierten Teams oder Projektteams arbeitet, können das nur 26 Prozent der befragten Angestellten bestätigen. Auch beim Vergleich mit dem Wettbewerb kommt es zu kontroversen Aussagen: Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte schätzen das eigene Unternehmen agiler ein als die Konkurrenz. Diese Ansicht teilen aber nur 41 Prozent der Mitarbeiter. Knapp ein Drittel der Mitarbeiter (28 Prozent) gab an, diese Frage nicht beurteilen zu können.

Bernhard Münster, Senior Product Manager bei Haufe und Initiator der Studie, kommentiert die Ergebnisse: „Führungskräfte schätzen ihr Unternehmen generell agiler ein als Mitarbeiter. Auch können die Angestellten den Agilitätsgrad ihres Unternehmens häufig gar nicht beurteilen. Dies mag daran liegen, dass Mitarbeiter mit agilen Strukturen und Führungsmodellen bisher deutlich weniger in Berührung gekommen sind als Führungskräfte. Unter Umständen wird auch die Möglichkeit und Sinnhaftigkeit der Maßnahmen nicht hinreichend kommuniziert und kommt somit beim Mitarbeiter gar nicht erst an.“

Agilität wird zu kurz gedacht

Das Bild vom „Top-Down-Gefälle“ wird verstärkt durch die Frage, was Mitarbeiter und Führungskräfte überhaupt unter Agilität verstehen bzw. wie sie im Unternehmensalltag umgesetzt wird. 25 Prozent der Mitarbeiter beantworten diese Frage mit der individuellen Gestaltung von Arbeitszeit und -ort. Bei den Führungskräften erreicht dieser Punkt immerhin noch Platz 2. Für das Gros der Manager (38 Prozent) bedeutet Agilität jedoch, dass Mitarbeiter in Unternehmensentscheidungen eingebunden werden. Aber nur 18 Prozent der befragten Mitarbeiter sind der Meinung, dass sie tatsächlich mitentscheiden dürfen. Auch in punkto agile Arbeitsmethoden gehen die Antworten weit auseinander: 18 Prozent der Führungskräfte arbeiten bereits mit Methoden wie Scrum oder Design Thinking. Bei den Mitarbeitern sind es jedoch nur 8 Prozent.

Die Ergebnisse zeigen, dass es in den wenigsten Unternehmen eine einheitliche Definition von Agilität gibt. Gleichzeitig fehlt das Wissen, welche agilitätsfördernden Strukturen und Instrumente es überhaupt gibt. Die Maßnahmen, die von Führungskräften genannt werden, sind in der Unternehmenslandschaft bereits weit verbreitet und führen nicht zwangsläufig zu einer gesteigerten Reaktionsfähigkeit. So reichen etwa eine Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensentscheidungen und flexible Arbeitszeiten und -orte bei weitem nicht aus, um für zukünftige Herausforderungen gewappnet zu sein. Dazu muss auch die Organisationsstruktur agiler werden.

„Wenn Unternehmen ein Change hin zu mehr Agilität auf allen Ebenen gelingen soll, ist auch ein kultureller Wandel gefordert. Aus den Studienergebnissen lässt sich eine in unseren Augen sehr wichtige Führungsaufgabe ableiten: Mitarbeitern die im Unternehmen bereits vorhandenen agilen Strukturen nahe zu bringen und deren Notwendigkeit für die Zukunft des Unternehmens zu kommunizieren“, so Münster abschließend.
Das Haufe Agilitätsbarometer
Alle Ergebnisse der von TNS Infratest im Auftrag von Haufe durchgeführten Online-Befragung stehen kostenlos zum Download zur Verfügung: haufe.de/agilitaet-studie.

Über Haufe
\“Menschen, die das Richtige tun\“: Als Spezialist für HR-Themen steht Haufe für ein Management, das Mitarbeiter ins Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns stellt. Bereits seit mehreren Jahrzehnten ist Haufe ein bewährter Partner für Personalabteilungen und bietet innovative und verlässliche Lösungen für das HR-Management.

Darüber hinaus entwickelt Haufe digitale Arbeitsplatzlösungen, die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Wissensarbeit optimal unterstützen. Denn es sind die Beschäftigten, die Unternehmen erfolgreich machen. Diese Überzeugung prägt alle Aktivitäten von Haufe und ist Grundphilosophie für ein einzigartiges integriertes Portfolio aus Software, Inhalten, Weiterbildung und Beratung.

Über fünf Millionen Nutzer in rund 100.000 Unternehmen und Organisationen aller Branchen und Größen arbeiten erfolgreich mit Lösungen von Haufe. Zu den Kunden zählen unter anderem Airbus, Allianz, BMW Group, Carl Zeiss, Deutsche Telekom, EDEKA, Infineon, PricewaterhouseCoopers und Siemens.

Haufe ist neben der Haufe Akademie und Lexware eine Marke der Haufe Gruppe. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Freiburg wurde bereits 1951 gegründet und beschäftigt heute rund 1.500 Mitarbeiter im In- und Ausland. Die Unternehmensgruppe konnte im Geschäftsjahr 2014 (Juli 2014 bis Juni 2015) einen Umsatz von über 292 Mio. Euro erzielen (Vorjahr: über 266 Mio. Euro)

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Warum Effizienz die Innovation blockiert

Warum Effizienz die Innovation blockiert

Manager sind es gewohnt in Prozessen zu denken. Sie sind die Basis eines effizienz- und zielorientierten wirtschaftlichen Denkens. Wir fragen uns ständig, wie wir vom Ausgangspunkt mit optimalen Ressourceneinsatz zum Ziel kommen. Die Erfolge dieser Vorgehensweise sind bekannt und verleiten damit, diese Vorgehensweise auf alle Fragestellungen unternehmerischen Handelns zu übertragen. So ist es auch nicht verwunderlich, daß wir unser Dogma „Wir brauchen eine Strategie!“ auf den Bereich der Innovation anwenden. Die logische Konsequenz: Wir suchen nach einer Innovationsstrategie – und scheitern damit bisweilen kläglich.

Denn Effizienz ist zwar als Garant einer gewinnorientierten Wertschöpfungskette breit akzeptiert. Übersehen wird dabei jedoch, daß Effizienz in vielen Fällen zu einer Prozessualisierung führt, die wiederum nicht selten zu einem sprunginnovativen Stillstand führt.

Dr. Bodo Antonic hat dieses Thema in seinem aktuellen Gastbeitrag aufgegriffen und zeit Wege aus dem Dilemma.

Lesen Sie den ganzen Artikel jetzt im expertforce Blog unter “ Warum Effizienz die Innovation blockiert „.

Für die immer wichtiger werdende Suche nach flexiblen Management- und Projekt-Ressourcen bietet expertforce Unternehmen jetzt ein spezialisiertes Online-Portal und persönliche Beratungsleistungen aus einer Hand. Ob qualifizierte Interim Manager, Experten oder Berater – expertforce unterstützt Unternehmen bei der effizienten Suche und Auswahl von selbständigen Anbietern temporärer Managementdienstleistungen.

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